5月中旬的一個周末，睡了個懶覺才起床，我洗漱完畢后在中午時分才匆匆趕到了西湖。至約會地點時，發現杭州的兩個HR朋友已經在約會的餐廳里等候多時了。
出了餐廳，便遇到5個年長的、操著廣東口音的游客問路，于是我們便自告奮勇的做起了導游。
通過交換名片后，我們發現：這5位游客年齡都已經達到50歲以上，來自香港，其中的Irene居然是我們的同行，畢業于香港中文大學，系香港瑞安集團的人力資源總經理。這下，話題就更打開了。
整個下午，我們都是沿著西湖的長堤，邊走邊聊，談的更多的是香港人力資源管理的理念、方式、方法。
Irene的英文很棒，普通話說的還不夠流利，夾雜著較多的粵語，所幸我能聽懂一些粵語，所以一路上交流并無大礙。
香港企業界的整體管理無疑是走在中國內地企業的前列。經了解，大部分香港企業在目前的公司治理結構上均已經采用了所有權與經營管理權的分離。并且，在企業的內部管控上是遠遠領先于內地企業：在架構層面，均設有董事會對公司的管理層進行規劃指導、監督、考核；在組織內部運營層面，也顯示了良好的分權規范體系，包括企業各級的人事權、財務權、業務權的三權分立和逐級審批程序。
香港的整體人力資源素質要遠遠高于內地。Irene的公司在內地的總部設在上海，平時也要負責上海公司的人力資源管理。公司這幾年在內地發展很快，Irene感覺在內地做招聘遠不如香港的選擇人才的空間大。在香港，Irene可以找到很多優秀的人才，公司內部有著不同膚色、不同種族的員工，內部溝通的語言是英語。當公司決定在內地發展時，Irene也結合了內地的人力資源市場做了些人力資源的戰略調整——不再是拿來主義，而是以內生式的人才培養為主：公司從香港總部派駐中高層管理者，然后人力資源部在中國的一流高校開展校園招聘，畢業生進入學校接受公司規范、健全的人才培養體系。
Irene告訴我香港的人力資源經理一般工作量負荷是比較大的。即使他不告訴我，我從陪著她走路的節奏上也看出來了：我平時走路算比較快的了，但看Irene走路后我感覺她在跑，并且一邊跑，一邊仍能夠保持著較高頻率的說話速度。香港的人力資源經理平時要負責很多日常的、大量的人事事務工作：日常招聘、績效管理、薪酬管理、福利管理、員工健康管理、員工內部溝通以及業余活動的開展、員工關系處理（日常的辭退解雇、勞動合同管理、在香港還有不同種族的員工關系處理）、員工培訓管理、行業工會的對接。Irene非常關注內地企業工會在企業里面的具體職責，當她聽到內地企業的工會基本上只是一個形式的時候，她似乎松了一口氣，可見香港的工會的影響力了。
在談到企業內部人力資源管理角色定位時，Irene有著中國企業HR經理人一樣的困惑：那就是很多時候公司戰略、規劃仍然不清晰，導致HR無法正確理解企業的發展路徑，而提供戰略性對人力資源管理服務。
Irene告訴我，在她過去的職業經歷中，她感覺HR最大的挑戰就是無法把握老板的戰略意圖。更嚴重的挑戰是：很多老板連把自己想要做什么都無法清洗的描述出來。這正如德魯克先生所說，如果你無法描述，那么你就無法衡量；如果你無法衡量，那么你就無法管理。Irene始終堅持HR要做到企業戰略的合作伙伴，就必須具備一定的戰略梳理或者描述能力。而這種能力不應當是企業的CHO一個人具備就OK的，還要企業各個部門的負責人都能夠具備。Irene現在的企業一般都會用一張戰略路徑圖對企業的年度戰略與規劃進行詳細闡述，向上與董事會溝通，向下與各級管理者、員工進行充分的溝通。Irene問我，國內企業有沒有這樣做。我告訴她：我所服務的企業只有一家用戰略地圖來規劃公司未來要做什么、怎么做。其他的企業基本上沒有清晰的戰略與規劃，所以我很痛苦：因為公司做什么、怎么做都不知道，我又如何能夠把握招什么樣的人來做、考核他們做的結果。
Irene告訴我，這個是企業界發展的必經路徑。未來內地企業可能會在公司的戰略與年度規劃上進行更多精力、人力、財力的投入。
我回應Irene：這個可能比較難，因為中國內地企業受制于中國的政治經濟環境，大部分企業都是從事沒有較高的行業門檻限制的制造業。制造業很多都是OEM代工，不可控因素太多，所以很多OEM企業不做戰略，以保持靈活性，快速響應客戶的訂單；制造業大部分人力資源素質先天不足，內部管理層素質還很低，要他們描述戰略、制定規劃，無異于讓羊上樹。Irene笑了，并且建議我可以考慮離開制造業的人力資源管理。
但Irene還是肯定的告訴我，其實不用追求戰略規劃的完美性，但一個公司發展絕對不能沒有戰略規劃。這就好像人走路一樣，你沒有方向，就不知道怎么走了。我說是的，有時候，我會感覺到人力資源管理工作的迷茫，這種痛苦中的迷茫，很大程度上源于公司沒有明確具體清晰地戰略規劃。
Irene說，香港的HR倒不是因為企業的戰略規劃缺失而迷茫，而是在戰略規劃的組織執行上有些困惑：企業的戰略規劃只能告訴我們做什么、怎么做；但戰略規劃的執行卻需要HR以及企業的各級管理者解決誰來做、用什么樣的人來做、用什么樣的方法做，以及后面做的怎么樣、有什么樣的價值回報。
Irene的困惑其實在內地企業也一樣存在：戰略規劃定好后，我們的組織設計卻沒有跟上——部門職責如何分工、崗位職責如何分工、崗位的作業流程如何制定、組織與崗位績效如何設定與評價、組織與崗位業績貢獻如何激勵。
我告訴Irene，目前內地企業在組織與流程設計、組織績效薪酬激勵方面發展的非常緩慢。大部分企業都沒有設置組織與流程管理的職能，組織績效與薪酬激勵也是流于形式。
Irene同樣告訴我，這也需要一個過程，因為從人力資源管理學科本身的發展歷程來看，西方才逐漸成熟起來，東方還要西學中用，理論到實踐是需要反復調整與改善，這個需要過程，急不來。
末了，Irene還問我如何取得與國內的HR同行交流的渠道，我告訴她中國人力資源開發網有個人力資源100人、人力資源3000人，加入他們即可獲得交流的人脈圈子。中人網的老總叫何國玉。像Irene的校友，香港中文大學管理實證研究的專家、教授羅正強（Kenny）就在上面有開博客。
Irene走路走的飛快，我有點跟不上她的步伐。但我已經陪著她上路了，我沒法停止，直到送Irene到酒店，我才停下那急促、快速的步伐。這就像內地企業的人力資源管理，我們落后，我們始終在拼命的加快腳步狂奔，一旦我們覺得累了，那將是徹底推出HR這個行當的時候。
與Irene這樣的香港HR同行交流，對于我正視目前所處組織的內部人力資源現狀、人力資源管理現狀有個更加充分的認識。內地的制造業是落后，人力資源是落后，人力資源管理當然也是落后的，落后了現在未必會挨打，但肯定會讓HR成為一個消防員，忙于救火。每次想到救火，我就想起印在消防栓上的兩個紅紅的字“HR”。救火吧，保持一顆平靜、冷靜、鎮靜的心態，是國內制造業HR的必須修煉的一門課。一天能夠做好一件事情就可以了，我真的不能再好高騖遠了。