年薪千萬的人力資源總監，是怎樣煉成的？
知識庫 > 戰略規劃 > 正文 965 喬諾之聲(Geonol) 2021-05-25 23:35:27

HR怎樣走出自己的體系？把業務的客戶當做最終客戶？ HR首先要清楚一個問題：我是誰？我現在在什么位置？ HR想要擺脫基層，苦行僧式的勞作，就需要從戰略、思維、格局層面做一些拔高和提升。

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人力資源發展有三個階段：

1、專業化

人員招聘、離職、人員信息、統計數據化，“心中有沙盤，手上有名單”；

 

2、業務驅動

人員儲備、薪酬與激勵機制、不同業務動態匹配、組織設計、組織激活、文化與價值觀，“機制化，場景化”；

 

3、戰略性

預見性、牽引性、開放、可迭代，“站在未來看今天”。

 

HR的首要命題：認識每個能力階段的關鍵特征。

否則，可能“腳踏實地”做不好，“仰望星空”也做不好。

 

▶ 專業化：從人事部到人力資源部的轉變；

 

▶ 業務驅動：從個人奮斗到群體奮斗的轉變；

 

▶ 戰略性：長周期的預見性和貢獻度。這個階段的HR是可以做到年薪千萬的！

 

那么，戰略性人力資源管理階段的HR有哪些特征呢？

 

1

人力資源要站在未來看今天
 
也許你們公司的規模在1個億徘徊，你要思考怎樣突破一個億的瓶頸，到十個億；
 
也許你們公司在10億已經徘徊了很多年，增長率一直在百分之二三十，你需要思考怎么做到增長率翻一番；
 
也許你們公司50-100億，需要思考怎么做出1000億的突破。
 
這個時候，作為HR要擁有長周期的預見性，就是站在未來看，如果公司的業務、人員、客戶群、市場、能力三年后在這里的話，你應該做哪些準備。
 
中國企業目前能做好三年滾動，已經非常不錯了。如果你的體系里面還沒有做戰略規劃，CHO的目的就是給管理層松土，讓他們開始認識到長周期的重要性。
 
很多公司享受這種長周期的紅利：
 
比如三星的生命科學非常強，尤其生活版塊。
 
它在十年前就開始在生命醫藥產業里深入研究和布局，當時就有一個以生命為核心的長周期戰略規劃，這種眼界和洞察力決定了企業的未來。
 
Facebook 創立之后，創始人說他不知道怎么賺錢，其實他是有中長期的視野。
 
亞馬遜創始人談到：我們企業的基本邏輯是研究在商業變化中什么是不變的。所以他把周期放得很長。
 

2

人力資源要對準客戶
 
HR的客戶是誰？
 
是老板？是員工？是各部門業務老大？
 
在華為內部，關于HR的客戶是誰的討論非常多，每隔兩三年都討論，最終統一到：我們的最終客戶，就是HR的客戶。
 
有人說這個太難了，怎么可能是業務客戶呢？
是可以的，比如可以做一個客戶滿意度調查：
 
① 你覺得華為和愛立信的員工技能和解決問題的能力，誰高誰低？
 
② 員工的響應速度和職業精神，誰高誰低？
 
面對這樣的問題，HR會感到非常冤枉，說怎么能管到遠在千里的業務一線呢？
其實這個調查問題的背后非常清楚，各條線只有把眼睛盯著最終客戶的地方，才有價值。
 
比如：
麥當勞和肯德基，你們知道什么時候開始推出中國的粥和油條嗎？這個變化的背后意味著什么？
 
意味著產品決策權下放了，意味著整個采購放權了。
 
那么，誰解決權力的下放和組織結構的問題？就是HR。
 
HR要敢于走出自己的體系，把業務的客戶當做我們最終客戶的時候，就能夠以客戶的角度思考問題。
 
所以不管是CHO、HRD還是HRVP：
 
如果沒有從客戶角度感覺到你的隊伍的特點在哪里，就無法和老板站在同一個視野。
 
有一次和客戶聊天，你需要什么樣的CHO？客戶回答，比如鄧小平類型的，比如李云龍身邊的趙剛類型的。
 
其實，趙剛也好，鄧小平也好，他在政委崗位干的是什么？他知道他的敵人是誰嗎？肯定知道。他知道戰略目標在哪里嗎，也肯定知道。
 
但是他平常是在辦公室待著，還是跟他的部隊在一起？咱們的HR也就是鄧小平和趙剛，你們和你們部隊同呼吸、共命運了嗎？
 
當我們HR敢于說“我們的客戶就是外部客戶”的時候，你會發現牽引隊伍建設的能力和穿透力就不一樣了。
 

3

人力資源要對齊業務戰略
 
戰略管理工具有很多，華為用的就是業務領先的BLM模型。
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BLM左邊框是四個，業務洞察、市場分析、業務設計、創新焦點；右邊是關鍵任務、組織、人才、激勵氛圍；上面是領導力、價值觀。
 
這套系統里，人力資源回答了五個，也就是占到了5/11。
 
有個客戶問我，為什么從業務到HR打不通呢？
 
首先你要有戰略管理工具，在戰略管理工具里面回答業務背后的HR問題。
 
比如說未來三年內：
 
哪些是直屬業務、哪些是新興業務？
 
哪些是0到1的業務、哪些1到N的業務？
 
在0到1的業務里面是產品驅動還是市場驅動？
 
在1到N的業務里面是客戶群驅動，還是單客戶的多維度驅動，還是不同的區域國家從中國走向全球化？
 
這種邏輯是要在業務戰略上對齊的。
 
比如華為背后的邏輯是在電信運營商客戶里面，從1做到N。
 
他有什么特點？華為重鐵三角、深耕鐵三角，就是因為他的客戶就300多個。
 
那么你公司在做公司客戶增長和業績增長時候，這些問題該怎么識別？
 
需要在戰略管理中把它識別了。
 
只有把這些問題識別了，HR準備的干部、數量、質量、激勵機制，組織形態才非常清楚。
 
所以講到BLM組織、戰略如何打通到HR，核心的問題是公司業務要有機會參與討論。
 
同時在這里面也要有貢獻出人才、領導力、激勵機制、組織準備度等等，甚至包括文化變革的一些關鍵的方案。
 

4

人力資源要導向價值創造
 
一定要形成自身特色的價值創造的管理體系。
 
這個體系還要是開放并且可以迭代的，這是衡量一個組織的HR系統，是否做到很頂級的標準。
 
三年的業務戰略規劃，濃縮出幾個關鍵，就是收入、利潤、產品線等等，然后把這些信息做一張表，其實就是一張預算表。
 
▶ 比如說現在100億，三年后要變成400億，這對于HR意味著增長速度；
 
▶ 假如現在是利潤率10%，三年后變成15%，這意味著人均效益還要提高；
 
▶ 中國客戶比例多少、海外多少，這意味著全球化戰略；
 
▶ Top20的客戶和長尾客戶有哪些，未來客戶的變化，這是客戶的維度；
 
▶ 哪些是現在的成熟業務，哪些是孵化業務，這是產品線的邏輯。
 
 

5

人力資源的管理要素
 
1、人員總量管理
 
首先你要回答，你現在是多少人，達到業務目標的時候是多少人。
 
2、干部儲備
 
這么多員工要靠干部帶，這里面又有新業務、老業務，HR怎么在人才、組織上做預見性的回答。
 
3、地理位置
 
分布在哪里？這個是HR非常重要的要素，在上海，在杭州，還是紐約？
 
4、激勵機制
 
假如我們要發展一塊全新的業務，我們該怎么給這些人付薪，薪酬怎么設計？固定浮動的比例該怎么設計？如何牽引？
 
是完全用投資的眼光去并購發展一個新業務，還是自己呼喚炮火做一個混編部隊去拓展，還是干脆挖一個團隊過來？
 
這個問題騰訊到現在還沒有回答。
 
微信張小龍團隊不來自于內部，他們發展這個新業務的時候，搞了一個內部的QQ團隊，跟張小龍競賽，結果外來的和尚干過了內部團隊。
 
這個背后是說，你的老業務、新業務的增長背后，對人才儲備、激勵的問題解決。還要解決績效評價問題，創業動機問題，他們的愿景問題。
 
戰略管理，不管用什么工具導出結果，其實最后就是一個選擇的問題。
 
不管是BLM模型、波士頓矩陣模型還是波特的五力模型，從產生戰略管理到現在，主流工具不下30種。
 
什么樣的工具合適另行討論，但是我們HRD和HRVP要去學習戰略管理的能力，才能夠導入業務戰略。
 
這就是戰略性人力資源管理的邏輯。
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