彭劍鋒：未來5-10年，中國人力資源管理十大趨勢
知識庫 > 戰略規劃 > 正文 1221 文 / 彭劍鋒，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國人民大學教授、博導，《華為基本法》起草人之一 華夏基石e洞察 2022-02-18 19:14:27

2021年是《國家經濟和社會十四五規劃》開局之年。《國家經濟和社會十四五規劃》的主要任務和發展目標主要有六大要點

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2021年是《國家經濟和社會十四五規劃》開局之年�！秶医洕蜕鐣奈逡巹潯返闹饕蝿蘸桶l展目標主要有六大要點：1.著力提升發展質量效益，保持經濟持續健康發展；2.堅持創新驅動發展，加快發展現代產業體系；3.形成強大國內市場，構建新發展格局；4.優化區域經濟布局，促進區域協調發展；5.深化改革開放，持續增強發展動力和活力；6.推動綠色發展，促進人與自然和諧共生。
 
順應國家社會經濟發展大勢，企業“十四五”期間應如何完成戰略性系統思考，應如何作為？我認為核心是要突破創新與人才瓶頸，以人才機制的創新和高質量發展來推動中國企業的創新發展與轉型升級。“十四五”期間，中國企業的人力資源管理應關注什么？需要做什么？我認為主要有十個方面。

01

人才高質量發展與人力資源高效能開發
 
“十四五”的核心關鍵詞是著力提升發展質量，與之相匹配的是人才的高質量發展。沒有人才高質量發展，不可能真正實現經濟高質量發展。而人才高質量發展的核心是什么？是高質量創新人才的培養和人力資源的高效開發與應用。從企業角度，如何實現人才高質量發展？如何提升中國企業的人力資源效率？在操作層面主要有以下六個方面。
 
（一）確立人才發展的長期價值主義與創新向善的理念
 
在“十四五”時期，人才的高質量發展首先要以人才發展的長期價值主義與創新向善這兩個價值觀為基點。
 
1.提高創新人才對創新發展的貢獻度
 
以往中國社會經濟發展的歷程中，我們主要是秉承“人才以用為本”的理念。這種理念的踐行，提高了人力資源開發與利用的時效性，而在未來，則應從“人才以用為本”進化到人才發展的長期主義。這需要由追求人才規模發展到追求人才高質量、高效能發展，由追求人才短期有用到長期培養發展，真正去支撐企業戰略目標的實現。尤其是在加大技術創新的同時，對創新人才與高質量人才加大投入，制定創新人才和頂尖人才的特殊培養、引進、發展計劃，加速高質量人才梯隊建設。
 
未來，企業頂尖人才競爭將更加激烈，如何吸引留住頂尖人才，提升人才量級與人才價值創造能量，如何提高人力資本對企業增長的貢獻度？創新引領與人才驅動，就是要提高人力資本對企業成長的貢獻度，尤其是創新人才對創新發展的貢獻度。
 
2.確立創新科技向善的價值觀，“科技為人，以善天下”
 
企業家與創新人才要確立創新科技向善的價值觀，不作惡是行為底線。現在很多互聯網企業靠單一的商業模式創新，某種意義上這只是賺錢的工具，是把別人打倒的競爭手段，而沒有回歸到真正為客戶創造價值、推動社會的文明進步和為人類謀幸福的初心。
 
數字化轉型升級已成為中國企業的核心戰略，海量的大數據、算力、算法己成為許多企業要致力于打造的新核心能力，但中國企業數字化戰略實施所面臨的最深層次的問題和障礙是什么？最讓人憂慮的是什么？我認為不是錢的問題，不是投入不足、力度不夠的問題，而是數字化創新的核心價值觀與道德倫理底線的缺失。一些企業基于數字化的商業模式與科技創新沒有魂，這樣的數字化，骨子里沒有人文關懷和善。核心價值觀的缺失導致創新不是向善，在某種意義上是作惡。所以不在于定義螞蟻金服是否是高科技公司,而在于螞蟻金服的賺錢模式是否違背常識，螞蟻金服的創新是否向善。
 
很多企業仍然在濫用創新與大數據，無底線的經營，打著科技創新的旗號扼殺創新�；ヂ摼W企業大部分所謂的創新，本質上還是抄襲、模仿，沒有真正意義上的原創。一些擁有大數據的公司，毫無底線地泄露甚至侵犯個人隱私，騷擾人們的日常生活；某些公司利用數據壟斷，扼殺消費者的選擇權和競爭者的創新。導致現在很多企業都是有數據無洞察，有理性無溫度，有效率卻沒有為人類帶來幸福感。
 
大數據一方面帶來了效率的提升，另一方面也帶來了社會的不安心理。人變成了一個玻璃人，所有東西都是透明的，所有行為都被大數據所監控，實際上人是沒有幸福感的。未來，有可能人都生活在玻璃柜里，本質上都是動物園的“動物”。這樣的大數據發展下去，如果沒有人文關懷，不關注對個人隱私權的保護，無底線泄露個人隱私的話，就不會帶來人類的進步和幸福。
 
因此，我們要呼吁：互聯網企業科技創新、商業模式創新要向善。一方面，充分發揮這一輪新科技的巨大潛力，讓它惠及大多數人的生活，解決傳統社會的種種痼疾與難題，促進社會進步，幫助人類變得更強大、更幸福、擁有更好的未來和數字文明。
 
另一方面，要確保新科技被善用，而不是被濫用，甚至被惡意使用。在商業回報之外，科技公司的產品與服務必須兼具公共價值與社會視角，對于新技術產品與服務帶來的各種負面效應，科技公司必須承擔相應的責任、提供解決方案。 
 
企業家們對這一點還是有深刻認識的。騰訊在前兩年就把核心價值觀改為了“科技向善”，就是要技術為善，避免技術作惡。OPPO的老板也提出來，“科技為人，以善天下”。
 
“科技為人，以善天下”，至少有兩個層面現實意義：
 
第一層面，我們處于一個空前的科技發展大時代中，科技成為了人們日常生活的一部分。但與此同時，科技造成了某種程度的不公平、甚至制造了焦慮。比如，疫情期間很多老人因為不會使用“健康碼”，導致他們出行十分不便。
 
第二個層面，對于未來更加完善、更具有想象力，更加讓人怦然心動的產品，一定要通過前沿、探索性技術研發創新予以滿足，但是，驅動這種創新的，一定是滿足人們自身美好生活方面的需求，而不是為了碾壓、趕超、壓制對手，更不是為了奴役人、壓迫人。
 
未來的發展趨勢是，一方面努力創新，另一方面，創新必須要回歸到“科技向善”的原點和“科技為人”的初心，這是我們必須關注的。
 
（二）提質增效，提高人均效能，提高人才的勞動生產率
 
從人力資源角度看，數字化人力資源管理帶來的最大貢獻，是基于數字化精準選人，精益化用人，高效能開發人�；跀底只�，我們不僅可以優化組織結構，壓縮管理層級，合并職能，實現減員增效，優化業務崗位，還可以創新勞動組織方式與創新工作場景體驗，激發員工的工作投入和干勁，提質增效。
 
但是，對企業來講，人力資源效率提升要從過去粗放式的人力資源管理走向精益化人力資源管理，剔除人力資源的浪費。未來人力資源管理的目標是讓組織中的每個人都成為價值創造者，并有價值地工作。
 
現在，不管國企、民企還是其他大中型企業，所面臨的最大問題都是人浮于事，忙閑不均，忙的人忙死，閑的人閑死。同時，忙的人忙得沒有價值。許多人每天都很忙，很辛苦地加班，但實質上都不創造價值，而是在相互制造工作，相互提供就業崗位，相互折磨，沒有回歸到讓每個人成為價值創造者的原點。所以這兩年我們在企業做咨詢的一項重要內容，就是壓縮層級，撤并機構，確立挑戰性績效目標，減員增效，五個人活，三個人干，拿四個人的工資。從做的幾個案例看，把人減掉25%左右之后，企業照樣很好地運轉。
 
現在設置的很多專業，只是在專業職能層面上折騰，沒有真正上升到戰略、上升到業務體系，沒有真正去支撐企業組織運營效率的提升。中國企業組織效率的提升空間非常大，尤其我們在和世界級企業做比較時，最大的差距就是人均效率。華為現在人均效率是400多萬，平均工資能拿到將近80萬。隨著人工成本越來越高，要抵御人工成本的壓力，就只有一條出路：提高人均效率。
 
只有提高人均效率才能提高員工待遇，才能吸納、培養高素質人才，才能提高企業人才競爭能力。所以，中國企業，包括國有企業、民營企業，面臨的核心問題就是人才如何提質增效。
 
（三）創新人才培養與發展模式，提高人才投入產出效能
 
現在企業都意識到人才重要，并不斷加大人才培訓發展投入，但問題是許多企業人才培訓發展投入與企業人才戰略與業務發展需求相脫節，培訓內容陳舊，手段落后，不注重人才投入產出效能，往往為培訓而培訓。員工不愿學，學了耽誤時間，浪費培訓學習資源，沒有真正回歸到如何去為企業創造價值，如何以人才學習和發展計劃推動企業轉型升級，讓經營業績提升與變革真實發生，讓戰略有效落地，管理改進真實發生，同時讓最優秀的人才培養更優秀的人才。
 
尤其是如何借助現在的新技術（VR、視頻、微課、動面、數字化全場景定制體驗學習）進行人才發展理念方法的創新，包括培訓方法工具的創新；如何基于數字化的學習型組織再造，進行線上線下深度融合的學習設計與運營；如何進行基于數字化的培訓學習（共創式課程開發工作坊、內容資源共創共享生態平臺、網紅直播帶貨學習實戰坊、云直播多場景快樂學習平臺等）解決疑難方案、交付問題等。這是在創新人才的培養與發展模式方面，我們需要重點關注的。
 
（四）提高人才配置與人才結構的效能，讓“之字型”與“火箭型”人才并存
 
在組織中，基于大數據來加速人力信息化與數字化，不僅人員崗位要配備，更重要的是人與工作任務、工作角色的精準適配、動態匹配。中國企業發展到今天，最大的問題之一是人才結構的問題。首要的是人才年齡結構不合理，能力結構和知識結構單一。隨著企業生態化戰略的推進，如何實現人才的跨界融合？
 
人才，一方面是走“之字型”道路。這毫無疑問。中國企業任職資格管理有二三十年的歷史，已經進入到相對成熟的發展階段。這在某種程度上，又約束了年輕人的成長和提拔空間。比如干部要提到局級、部級或者企業高層，都需要走任職資格“之字型”，資格耽誤了很多年輕人的提拔，走完“之字型”年齡就大了。如果沒有這么多資歷，不爬這么多坡，就走不到這個位置。
 
華為為什么提出搞研發的人35歲不能提拔，45歲要強制退休，其實就是因為按照任職資格去走，確實約束了很多企業家人才和頂尖的創新型人才。我到央企去給他們經營班子培訓，一看領導班子，全是我這個年齡的，我就覺得沒戲（眾笑）。但人家也很委屈，說：彭老師，你看我們都是部級單位，升到副部級沒有55歲都到不了。我說，55歲離退休其實不遠了，怎么有創新激情？所以我認為中國未來百分之八九十的人才還是要走“之字型”，但一定要空出5%—10%的人 “坐火箭”，甚至連升三級，以利于企業家人才和頂尖技術創新人才的發展。
 
我在研究中國航天的人才機制的時候，發現當年像張慶偉、袁家軍這種優秀人才，研究生畢業一年就提副處，兩三年升正處，三十幾歲就破格提了院長了。如果是現在，不熬到四五十歲根本不可能有這種機會。“之字型”帶來了人才培養的專業化，但同時也約束了企業家精神，約束了頂尖創新型人才的成長。要提高人才配置與人才結構的效能，就需要適時改變人才結構的單一化，實現人才跨界融合，讓“之字型”與“火箭型”人才并存，允許破格提拔年輕人。
 
（五）提高人才協同與組織賦能效能，放大人力資源能力
 
人才效能的提升有賴于人才的協同效能，與組織為個體、團隊的賦能。
 
首先，協同產生團隊價值與組織整體價值。這就需要企業以客戶為中心，拉通流程與組織，基于客戶價值實現內外價值鏈的高效協同。其次，建立組織資源池與賦能平臺，上升組織資源配置與賦能能力，下沉一線集成資源與綜合作戰能力。第三，強化知識管理，個人知識公司化，優秀做法復制化，建立共享知識與協同機制，放大個體人力資源效能。
 
（六）提高人才創新成果的轉換效能
 
這個時代，要重視用客戶價值，量化人力資源價值創造及人才創新成果效能，從而提高人才價值創新及人才創新成果的轉化效能。
 
中國現在很多企業都在加大對技術創新的投入，但問題是，很多技術創新都是實驗室成果，只能寫在專利上。中國專利現在確實是全球第一，但使用效率也是全球最低，專利轉化成社會和科技成果的轉化率依然是全球最低！
 
我們應該如何創新人才成果績效評價與激勵體系，來培養技術商人，推動創新成果市場化應用與轉化？回答好這個問題，是人力資源效能提升，也是人才高質量發展非常重要的一點。
 
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02

人才機制創新與人才灰度管理
 
“十四五”是實現經濟動能轉換的關鍵時期，動能轉換就是要實現創新驅動，而創新驅動本質上就是創新人才驅動與人才創新價值激活。
 
如何激活組織人才價值創造，如何培養創新型人才，如何驅動創新型人才，如何對創新創業人才給予高度關注和精心規劃，如何通過機制創新和人才灰度管理思維，去包容人才缺點和創新性失敗，使組織充滿活力、創造力，并使創新創業人才脫穎而出，這是未來我們中國企業需要關注的點。否則，創新引領、人才驅動是不可能的。
 
（一）宏觀層面：深化教育體制改革，呼喚企業家精神
 
首先需要呼吁整個教育體制的深化改革，教育體制績效文化導向的改革。要使創新人才脫穎而出，宏觀層面要從教育著手�，F在的教育體制不是真正培養創新創業人才，而是還停留在追求人才數量和規模，沒有真正追求質量和品質。中國博士數量全球第一，碩士數量也是全球第一，所發表的核心刊物論文數量恐怕也是全球第一，但真正有質量的文章有多少？真正培養出來的頂尖創新人才有多少？這些問題需要我們認真反思。
 
二是要呼喚企業家精神以及對企業家精神的保護。創新精神是企業家精神的核心。在“十四五”規劃實施期，如何優化營商環境，體現尊重企業家，保護企業家精神的制度設計是需要關注的要點。我認為保護企業家精神首要的一點是要呵護企業家的創新創業精神，尊重企業家個性，包容企業家的缺陷。
企業家都是有個性的，唯有偏執狂才能成功。不能因為企業家的一時任性就把一個企業打死了。
 
（二）企業層面：激活組織人才與價值創造
 
一是通過機制創新，激發人的價值創造潛能及創造力。
 
二是為創新人才營造良好的內部環境，打造開放包容，尊重個性，充滿人文關懷的組織文化，再造活力型組織�，F在提倡創新，就更要強調活力型組織氛圍。
 
三是從管控為主到自我激發為主，讓員工發揮自身驅動力和創造力。
 
我一直認為人的潛能是無限的，關鍵是通過什么方式來激發。按照禪宗所講，人人都有慧根，人人都可以成才，關鍵看能不能激發你內在的潛能。
 
人才機制主要包括：文化價值觀牽引機制，人才選拔任用機制，薪酬激勵機制，競爭淘汰機制，信用授權機制，還有現在很缺的一個機制——監督廉潔機制等。我把“權、責、利”，改成了“責、權、利、能、廉”五方面。企業不光是想清責權利的問題，人才能力發展固然重要，內部監督廉潔系統也很重要。
 
大家都在學華為，我認為華為做得最好的是干部隊伍不腐敗，不山頭，不惰怠，不官僚，這就是靠內部的監督控制體系，靠廉潔體系。我們要抓住“責、權、利、能、廉”五大系統，真正建立績效責任、信用系統、利益分配共享系統、人才能力發展系統、人才隊伍監督廉潔系統。
 
國企改革的核心是用人才選拔與激勵機制，解決中長期激勵的問題。一個企業的機制創新要在八大機制上，持續激活人才，激活人的價值創造。
 
（三）人性角度：人才的灰度管理，包容有個性、有缺點的創新人才，尤其要包容創新性失敗
 
從人性角度講，人的優點與缺點并存，是“態疊加”的混沌體，善與惡是一體的，不可分離的。對于人才，一是企業要有包容文化。用人就不能簡單地黑白分明，而是要有一定的人才的灰度管理，人無完人，金無足赤，對人不能理想化，優點突出的人缺點也很突出，也很個性，所以要包容有個性、有缺點的創新人才，尤其要包容創新性失敗。現在整個干部制度、人力資源管理面臨的最大問題就是不包容失敗，不允許失敗。從任用人才角度來講，不能求全責備，黑白分明，用人要用“長板思維”，挖掘人的潛能，發揮長板優勢，不要去補短板。缺陷就是美，你有缺陷才能讓別人的優勢找到存在的價值。
 
建立開放包容的組織文化，包容那些有個性、有缺點的“歪瓜裂棗”人才。真正優秀的創新性人才和企業家人才都是“歪瓜裂棗”。很多企業家喜歡用“奴才”，就會導致這個企業沒有真正的戰斗力，只有簡單的執行力，更沒有創造性的戰斗力。這樣的企業是不能打大戰役，不能打大勝仗的。
 
我們既要有執行力又要有包容性，包容人才的個性。人才是在成功與失敗之中打出來的，真正要讓人才到成功中找到經驗與失誤，在失敗中吸取教訓。所以說從泥坑里爬出來的人才是圣人，絕對沒有完美的英雄。真正要實現創新驅動，就是要包容。企業家人才與頂尖創新人才，絕對不是靠任職資格選拔出來的。

03

人才結構優化與人才供應鏈
 
“十四五”戰略規劃實施期，戰略的生態化與組織的平臺化+分布式經營，是企業戰略轉型與組織變革的主流趨勢。與此需求相適應，人才結構的優化與新人才供應鏈的打造是“十四五”人才規劃所要關注的核心內容之一。
 
如何優化人才結構，打造人才梯隊，以滿足企業戰略生態化與創新業務發展的需求？
 
第一，優化人才年齡結構。從企業角度看，許多企業經營管理層，以及核心技術創新骨干隊伍年齡結構老化。未來，中國需要優化人才年齡結構，重新回歸到老中青結合。我們人才年齡結構太平臺化了，教授基本上是一個年齡段的，副教授、講師也是如此。其實人才年齡是需要混序的。未來的人才結構一定要混序，這就需要大膽提拔一批新人才，有計劃的培養和破格提拔一批年輕人，既要有人才“之字型”發展計劃，又要有“火箭型”人才破格培養與選拔計劃。
 
第二，優化人才知識結構。數字化與智能化時代，是人的認知革命與知識大更新的時代，企業要走出經驗曲線，創新成長�，F在很多老師的知識結構是滯后于一些企業的，而很多領先型企業的知識結構滯后于整個企業實踐。這種狀況下，如何進行新一輪全員認知與思維的革命？如何進行經營管理與數字化技術知識的大更新？如何進行全員基于數字化與智能化的認知更新？這是現在數字化轉型所面臨的最大問題。同時也要看到人才跨界組合與融合，人才新的能力發展，和人才供應鏈的問題。

04

人才經營者思維與人力資源客戶化、產品化
 
在未來3-10年里，人力資源管理需要真正通過數字化實現跟業務的鏈接，真正深度參與到企業的業務活動，因為數字化的核心是人才業務活動的數字化。
 
（一）人才經營者思維：跳出專業職能的一畝三分地，多思考“人”的問題
 
目前，人力資源信息化與數字化還是游離于企業經營，自成一體，往往在自娛自樂，沒有真正與整個企業的業務融為一體。所以人力資源管理要跳出專業職能層面，不要局限于原有的“一畝三分地”，要像企業家和業務經理一樣去思考，多思考“人”的問題。
 
華為的HRBP工作，就是要強調跟業務的關聯。作為公司的HRBP，你必須了解公司的業務訴求是什么？HRBP工作側重點是什么？最終業務目標是什么？一定要回歸到業務里，跟業務連接。騰訊也是如此，優秀的HRBP一定要理解業務的原點，搞清業務邏輯；掌握組織成長的節點，幫助企業提升組織能力；搞定管理上的痛點，破解管理難題；補充業務伙伴的盲點，要做政委，做指導員，要幫業務經理去提高帶隊伍和培養人才的能力。
 
人力資源管理現在要跳出自己固守的“一畝三分地”。華為、騰訊的 HRBP，80%不是人力資源專業出身的，他們急需了解人力資源專業，但是人力資源專業出身的管理者急需去了解業務，了解企業的戰略，否則彼此就是兩張皮。
 
（二）人力資源客戶化、產品化
 
實現人力資源客戶化、產品化，需要確定人才服務的產品化思維，洞悉人性與人才需求，真正構建客戶化、流程化人力資源產品服務平臺，將人才當客戶，將人才服務產品化，加大對人力資源產品化的研發投入。
 
騰訊人力資源部有專門的技術創新和產品研發部門。人力資源管理將來有兩個經理非常重要，一個是HR經理，相當于客戶經理，還有一個是產品經理，相當于技術創新經理。不僅需要賣產品，也要賣服務，而且隨著企業人才的社會化，內部人力資源服務平臺也會走向社會化。人力資源管理必須要有交付水平、交付質量、交付體驗等新的KPI。
 
（三）人才管理客戶化
 
人才管理要實現客戶化，首先要立足于專業性，更重要的是，要有場景思維。尤其在人力資源數字化以后，我們所面臨的是工作場景的革命。我們既要利用數字化，又要讓員工有好的體驗感、共情感、場景感。這確實給人力資源管理提出了全新的挑戰。
 
另外，現在面對新生態員工，如何提高他們的參與感、榮譽感，如何用好游戲模式和積分制，如何對所做的每件事情進行認可，需要我們人力資源管理有整體系統化的思維，有產品線的思維。
 
人力資源部不光是SSC定位，不光是做數字化平臺的問題，更重要的是要做SDC，就是產品化，以用戶為導向，以人才和創造價值為理念，打造人才供應的產品線，賦能產品線，還有員工服務的產品線。
 
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05

組織與人的關系重構與新勞動（雇傭）關系治理框架
 
在未來3-5年或5-10年，我認為人力資源面臨的最大挑戰，就是勞動關系和雇傭關系，組織和人的關系會發生劇變。
 
隨著智能化的加速應用，人力資本成為企業價值創造的主導要素，知識型員工越來越成為主體，他要有剩余價值索取權，企業經營管理參與權，知情權，甚至還有共治共決權。尤其現在很多企業推合伙機制，合伙機制很重要的就是共治共決權。在這種條件下，我們所講的人力資本與貨幣資本關系，人與組織的關系不再是簡單的雇傭和被雇傭關系，而是多重的相互雇傭和合作伙伴關系，甚至現在提出是一種聯盟關系。
 
在這種新型關系中，如何建立高度信任的合作關系，如何讓員工高度參與公司治理與管理，能夠形成相互雇傭，相互投資，共同受益的新雇傭關系框架？我們提的是共治共決新治理，相互投資、相互受益的新型雇傭關系。
 
對比傳統，《勞動法》確實面臨著前所未有的挑戰，需要去適應新型的勞動關系。比如，對推行合伙機制的咨詢公司來說，基本養老保險這些是按照《勞動法》要求做的，但《勞動法》中確定的一些原則沒法用上。在合伙機制中，人與組織是相互作用，相互投資，共同受益的新型勞動關系。這種情況下，很多個體制的勞動者，不再受雇于一個組織，而是同時為多家企業提供服務，具有多種角色、多種契約。像很多網紅、網約車司機、外賣售貨員，不再是傳統的正式契約關系，而是泛契約的新型勞動關系。
 
在一個企業中，用工形式也走向多樣化，靈活用工，盈余時間用工，居家辦公，靈活上班，創新協同自主平臺，數字化工作平臺，業務外包等等，都對傳統的勞動組織方式提出了全新的挑戰。

06

人才數字化運營與人工智能替代
 
人才運營的數字化與人工智能替代進入了加速應用時代。人才運營數字化是一個大趨勢，但關鍵是如何加速培養和儲備數字化人才，推動數字化轉型升級�，F在，企業家與高層人力資源管理的數字化意識與技能是滯后的。如何來實現領導者與人力資源管理者數字化意識與技能培養先行？
 
我認為在人力資源專業培養與教學中，未來需要引進更多的數據科學元素。智能思維與數據能力將成為人力資源從業者的核心素質，人力資源數字化平臺——實際上現在企業人力資源被稱之為“數字化中臺”——將會跟HRBP結合成為一種主流模式，真正實現大數據人力資源的決策與洞察。
 
在百度、騰訊，很多互聯網企業，包括平安集團，都真正在基于數字化實現了人力資源管理科學化：業務活動與人才價值創造活動的數字化，人才工作場景設計與體驗數字化，人才配置與協同數字化，人才價值評價與管理數字化，人才發展與組織賦能數字化，人才決策與洞察大數據化。人力資源管理的大量體力勞動，重復性知識勞動，未來將被人工智能替代。傳統的所謂八大職能，九大職能，我們課堂上教的知識，可能將來都要被AI所替代。
 
創新性人力資源管理工作、人力資源管理產品設計和客戶服務工作，才是人力資源管理的主導。理性化與科學化人力資源管理時代的到來，人的管理科學與藝術將有機結合于系統管理時代。所以如何培養學生的創新思維，服務意識，產品創新意識，是我們現在面臨的核心問題。

07

人力資本價值核算與人才價值鏈管理
 
未來在大數據下，人力資源管理如何對人的價值創造構成、價值創造成果進行核算？如何進行數字化衡量、數字化表達、數字化呈現？未來，除少量創新性工作外，大量的工作都會數字化驅動，人的價值創造過程及成果可以精確計算到每個流程節點、每一分鐘，人才的協同合作價值都可以用積分和虛擬貨幣交易。
 
價值核算會成為人力資源新的技能，人力資本價值核算與人才的價值管理將成為人力資源管理的核心。價值評價，價值分配，價值創造，三位一體的價值管理體系，讓人才有價，也使得人才價值的評價與核算成為核心技術。
 
未來，我們的評價體系不光是崗位評價，還有角色任務價值評價；不光是績效評價，更強調價值觀與系統評價；不光是顯能的評價，更強調潛能的評價；不光是一般的能力評價，更重要的是績效與貢獻價值評價等。未來人力資源真正要具有資本的價值屬性，就要有金融產品的結合，如依據人才信用與能力價值給人才貸款。
 
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08

新生代成為職場主體與薪酬激勵全面化、場景體驗化
 
未來3—5年新生代會真正成為職場主體，那么整個薪酬激勵如何做到全面化、場景體驗化？現在90后、00后才是真正互聯網的一代。我上課也感受到了，十幾年前我講課的時候，有時地下都坐著人，現在情況變了，學生不愛聽課，不愛聽老師從頭到尾講幾個小時，他喜歡自己上臺講，愛表達，而且有主見，雖然他的主見不見得識見多高，但是他們喜歡表達。
 
新生一代還有一些特點，自我期許度很高，追求平等與對等，不受說教和約束，所以得多表揚、多鼓勵他們。工作中他們會追求科技的新奇感、游戲感、參與體驗感。過去我們講要“統一思想”，到了90后、00后這里不靈了，他們不接受這一套。所以很難見到90后、00后幾萬人唱著革命歌曲，他們不唱，因為他們不愿意受約束，更愿意自我激發，親自參與，流動意愿強。以前是“來一場說走就走的旅行”，現在是“來一場說走就走的辭職”。上午還和老板談得好好的，下午就辭職了，為什么辭職，就是一時不爽就辭了。
 
這種情況下，要重塑HR對管理的屬性定義，傳統的是管控和服務兩種屬性，現在更強調用市場思維，用場景模式去解決管理問題。騰訊在這一點是走在前面的，他們用的詞，“正鵝八經”“活水計劃”，很符合00后的網絡語言，我都看不懂，一到企業去，墻上掛著員工激勵的標語也令人費解。但這就是90后，他們有他們的特性。
 
如今，游戲化管理、幸福企業、價值認可非常多，某種意義上人力資源管理變成了產品設計師，通過各種各樣五花八門的產品設計征服員工，讓員工的精力充分釋放，讓他們不閑著。員工特別喜歡貼標簽、點贊、打賞，還有榮譽體系的各種榮譽、獎牌。讓他們參與歷練，通過價值觀的行為評價，對他們進行關愛認可，績效認可，行為認可，成長認可，就是要點贊，對他做的所有事情有積分和認可，從而激活他們的內驅力。

09

基于價值觀的新領導力與干部隊伍建設鐵三角
 
在數智化時代，中國企業轉型升級的最大瓶頸和障礙是什么？是來自觀念、認知與思維方式的滯后，來自企業家及高層對轉型升級沒有正確的價值立場和系統思考，沒有達成戰略共識，轉型升級的變革領導力不足。這種價值觀的缺失是中國企業最大的缺失，而基于價值觀的領導力不足是最大瓶頸和障礙。
 
我們需要基于數字化的新領導力發展計劃，進行干部新思維培訓。最近幾年，我提出六大新思維：戰略生態化，組織平臺化，人才合伙化，領導賦能化，要素社會化，經營數智化。還有三大轉型：從經營產品到經營客戶，從經營市場到經營數據，從經營企業到經營思想。
 
要從使命、責任、能力各方面抓干部隊伍建設與干部能力建設，最終的目標是打造數字化的牽引能力。

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人才要素的社會化與人才生態化
 
未來要適應產業生態化與人才自身的需求，人才日益具有社會化屬性及多
重身份屬性。企業人才也要社會化共享、生態化布局，借助人才社會化平臺服務體系，全球整合人才，全球人才為我所用，致力打造人才生態體系，確立人才生態優勢。
 
（一）人才的社會化屬性
 
未來，我們人才要素會社會化。人才會不斷地出現，人才的社會化屬性愈來愈鮮明。人才的社會化，就是要重塑對員工的屬性定義，從過去強調員工的企業化屬性轉向更關注員工的社會化屬性。傳統企業希望把員工打上具有本企業特質的強企業屬性，強調員工的歸屬感和滿足企業的訴求。
 
隨著信息獲取的便利性及智能定位個性化需求，均促成新生代員工的“社會化”屬性逐漸超越“企業化”屬性。市場信息越來越豐富透明，員工更易于對標優秀企業。他們把外部的對標、外部社會化的參與，當成一種內在的需求，提高了對所在企業的期望值。在這個意義上，未來的企業不可能奢求員工終身為一個企業工作。
 
（二）人才需要從所有權思維到使用權思維，不求人才所有，但求人才所用
 
過去追求終身價值，終身雇傭，在未來，會更多地追求終身不再為一個企業，而是可以同時為多家企業提供服務。比如家電維修技工、電工上門服務，實質上是平臺社會化員工。凡是能人都不可能終身為一個企業工作，因為信息是對稱的，你的能力越強，選擇權就越大，所有要素、資源都會向你傾斜。
 
（三)人才的社會影響力與號召力價值可變現
 
未來的人際關系可以變現，不光是能力問題，還有人才鏈接問題。比如，我們華夏基石e洞察公眾號，鏈接了80萬企業家�，F在很多業務都在借助平臺，因為有鏈接，就有人際交往，人際關系就可以變現。在未來，人才的人際關系與人才社區鏈接價值凸顯，出現人才聚集，人才的社會影響力與號召力價值可變現。
 
我們需要打造人才生態賦能平臺，讓人才的價值被社會認可，人才越來越變得有社會屬性，而不只是企業屬性。當然，這對我們企業文化，對員工的忠誠感，職業發展路徑，都有很大影響�，F在的職業發展路徑，不再只是針對企業內部，而是跨界，延伸到企業外部。我們人力資源管理的研究者，需要以超前的思維來迎接數智化時代的新挑戰，真正為推動人力資源和企業的轉型升級盡到綿薄之力。

謝謝大家！
 
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