組織結構調整與制度創新，必須從管理的基本原則開始，結合企業實際情況，找出一種與中國文化相吻合的企業組織形式。

企業在短期或者長期的經營管理過程中，更必須隨時把握這些原則，在組織設計上，在工作設計上，在績效指標上，隨時針對企業環境的變遷而做必要的創新。具體的說，中國家族企業在組織設計過程中應該考慮以下幾個方面的問題：

1.家族企業產權的社會化與分散化

家族企業由于產權結構與創業者的突出貢獻，在發展初期階段能夠維持個人及家庭的所有權與決策權。但是由于家族企業本身的一些封閉性的弊端與企業長期發展的目標沖突，過分依賴家族成員而不能很好的利用外來人員的技能，導致單一的家庭所有權與企業成長（即分散所有權）的矛盾。

AB公司在選擇從外部引進人才時的顧慮幾乎是所有家族企業所有者所必須面對的問題，而蔡總的想法也是值得稱頌的一種觀念，他選擇了企業的成長作為主要目標，因為大型企業的產權不可能過分集中，股份社會化與分散化是客觀趨勢，而且產權分散可以延長家族企業的壽命。

家族企業應該隨著企業的成長，逐步建立和健全各種規章制度，不斷強化管理，探尋適合企業發展的道路。

2.企業家觀念的轉變

家族企業的企業家們在思想上總是有一個難以超越的難關：就是在他們看來將本屬于自己的財富分割予人，這是很難說服自己的。

其實換個思維想問題也許會更容易一些。試想如果沒有外來人員的幫助與貢獻企業也不會如此迅速的發展，現在即使分出部分股份，留在手中的股份的絕對值還是要高于僅靠家族力量所獲得的利潤的全部值的。而且如果處理適當，企業家們是不會喪失對企業的所有權的。

這樣既增長了利潤，擴大了規模，又仍是企業的所有者，何樂而不為呢？總而言之，家族的收益是建立在整個企業發展壯大的基礎上的，只有企業發展了，家族的利益才能夠保證。所以，中國的家族企業家們，必須深思熟慮，轉變自己的觀念。

3.通過完善公司制度和治理結構使企業由“人治”轉變為“法治”

在企業成長過程中，建立起完善的管理制度和符合企業發展的公司治理結構是非常重要的。企業規模越大，管理越困難，如果沒有嚴密的組織和分層負責的管理制度，作為規范企業人、事、財、物運用的準繩，其前途是非常危險的。

所以家族企業必須通過建立規章制度，依靠規章制度的力量來管理，逐步實現管理理性化、層級化、制度化、科學化，靠組織的力量來推動發展。

AB公司張總設計的以市場營銷為關鍵職能的組織結構，就是根據公司的實際情況制定的比較合適的組織結構，如：考慮到企業規模并不大的實際情況設立綜合部，將幾項工作職能放在一個部門，以避免人浮于事；由于產品的特殊性，供貨與銷售有一部分是半成品，依據這個特點將采購與銷售放在一個部門等等，基本上做到了職責分明，分工明確。

其他家族企業也一樣，在組織模式的選擇設計上應該依據公司實際情況，制定完善的公司制度和治理結構，使企業由人治變為法治，并隨著環境的變化適時調整組織結構，以適應新的形勢。但是，在企業成長過程中，應本著宜簡不宜繁的原則，適當保持所有人與主要決策者的領導權威，應避免由原來的集權迅速變為過度分權的管理失控。

4.借鑒先進經驗

家族企業的管理沒有固定模式可循，只能是摸著石頭過河。所以應該積極借鑒其他企業的先進管理辦法及科學的組織設計，結合公司實際情況予以應用。AB公司張總提出的“設定結構。

目標先行；劃分職能、因事定崗；分工明確、考核有據；時刻追蹤，循環創新“四個原則就是一個不錯的組織設計方法。另外，目標的制定必須有科學依據；在設計部門職能時，應充分考慮到人力資源的妥善使用；在工作設計以及工作執行中，應善于溝通及提升領導藝術；對績效的考核既要有激勵機制，更要有控制機制。

公司應該逐漸形成并擁有自己的運作模式，一旦市場環境發生變化，運作模式就會因受到“刺激”而自動適應變化，從而歷久彌新。