我們知道,工業化社會以來的合作方式,一直遵循基本的分工式合作原則:有了分工,所以才有了合作。但是,如果工作本身無法分工,那么,我們又該怎樣合作?100年前西方經濟學鼻祖亞當??斯密發現了分工的秘密,工業...
100年前西方經濟學鼻祖亞當??斯密發現了分工的秘密,工業革命隨之而演變成效益和效率的經濟性革命,而非蒸汽機發明一樣的技術性革命。結合管理學先驅泰勒的“科學管理”,工廠中的流水線生產開始有了理論支撐。
但在非生產的創造時代,分工式合作卻失效了——我們從未聽說過這樣的荒唐事:兄弟,你負責上一段創意吧,我來負責下一段創意!
事實上,創造性的工作包括了思維層面上的看法或觀點、點子或創意、設計方案、解決方案等。由于它們本身很難或無法分工,分工式合作在它們那里失效了。但這并不意味著無法合作。恰恰相反,不同觀點、創意之間的相互碰撞,才是它們(很可能是唯一)的合作方式。通俗點說,質疑與被質疑,成了合作的雙方!雖然這種“合作方式”有些令人大跌眼鏡(因為工業生產時代,反對或質疑是被嚴厲禁止的),但它卻真真實實地發生了!換言之,如果不提供與眾不同甚至截然相反的獨特看法,那么,合作既不會發生,也不會產生成果!
創造性工作無法分工
探討之前,首先需要定義什么是創造性工作者。知識工作者是不是創造或創新性工作者?
事實上,創造的價值與意義主要體現在需求層面上,與知識本身沒有什么關系。一些企業家并不懂專業知識,可他們依舊獲得了巨大成功,究其原因,就是他們懂需求。
創造性工作者,包括了設計師、策劃師、影視導演等。他們共同的一個特征,就是不重復或很少重復,沒有人會把一個不斷重復的人,稱之為創造力出色的人。
假如你不斷重復——無論重復自己、還是重復他人——僅僅只是模仿而非創造!原因很簡單:外部顧客需求不一樣,所以解決之道也不一樣。因此,真正的創造性工作者,其實是智慧工作者,也就是使用不同思維方式向外創造需求的人。
這就是“智慧工作者”和“知識工作者”的區別之一:知識工作者向內,關注內部的新技術或新產品;智慧工作者向外,關注外部的顧客需求。
這就給組織管理帶來了一個麻煩:體力可以分工,知識可以分工,但是,智慧無法分工。更準確地說,以思維方式為特征的智慧無法分工。
我們永遠不能將一種以思維方式為特征的智慧——比如看法或觀點——分工或分段,布置給不同的人共同合作完成。恰好相反,一個觀點與另外一個觀點的不同,并不在于解決方案中某些技術性的細枝末節,而是體現在思維方式層面上的差異,甚至是截然不同。
因此,觀點的碰撞之所以成為一種新合作方式,首先是由于智慧無法分工造成的——相同觀點不會碰撞,不同觀點才會碰撞。因此,碰撞式合作本質上是質疑式合作。
我們也可以這樣來理解:人與人之間,從組織管理層面來說,有兩種合作方式:一種是通過分工而形成的流程型合作方式,另一種是無法分工而形成的非流程型合作方式。
通常來說,體力勞動者以及部分知識工作者,遵循分工而形成的流程型合作方式,如同中國俗語所說“鐵路工人,各管一段”,彼此之間不能跨界。但是,由于智慧無法分工或分段,所以只能采取非流程型的碰撞式合作。事實上,自工業化以來,分工導致專業化,專業化導致職業化,進而形成了經濟學家韋伯口中所說的“官僚行政體系”。但它有一個致命缺陷,就是導致職業與專業之間老死不相往來!從這個角度來說,分工而導致的專業化創新,越來越偏離了創新的本質。
如果我們嚴格遵循“不能越雷池一步”的分工邊界,等同于把“智慧”像家雞一樣關在狹窄籠子里圈養。因此,新合作方式至少為融合式創新、非專業化創新提供了一條新路徑。
只要看看Google公司的工作場景,就會明白非流程型的“質疑式合作”是怎么回事:在Google公司的辦公室里,代表著紀律嚴明的統一裝飾色不見了;個性很強的個體可以按照自己的喜好,把個人工作空間變得五顏六色;員工不僅可以懶洋洋地躺在沙發上工作,甚至可以帶著自己的愛犬一同來工作……他們之間的工作既不存在著一種分工明確的關聯性,也不存在著上一道工序與下一道工序之間的緊密配合。與之相反,
它們是圍繞著不斷出現的奇思妙想而形成一個圓圈進行某種爭論。它既不排斥個人生活方式,也不限制人與人之間的爭議,相反,創意在質疑與被質疑中開始逐漸生長,這才是有利于創意產生的新場景。
事實上,“質疑與被質疑”之所以會成為合作的雙方,本身就代表著這樣一個看法:組織并非都是分工的直線型,換一個創造角度,組織其實是陰陽共存或一體兩面的圓形。
通俗點說,組織有點像中國的太極圖:有兩股力量始終處于組織圓圈中,一股是正向的生長力量(比如目標);另一股是限制生長的反力量(比如問題),避免組織無節制地瘋狂生長而走向毀滅。某種程度上,只有典型的傳統工業組織,才會將組織理解為直線型的垂直系統,并且以消滅“不聽話的員工”為己任。而真實的創造型組織,就如中國古代圣哲老子所說,組織像一個大風箱(大意),只有當兩股力量同時存在并且相互激蕩又彼此制約時,才能造就組織的生生不息。相反,如果只有一種所謂“正確的聲音”,甚至連一點糾偏或糾錯的縫隙都沒有,那么,組織就離瘋狂的錯誤生長不遠了。
這恰好與傳統“長短互補”的合作方式相反:如果我們不提供“質疑或反對”的反力量,那么,不僅我們期待的創造率會成為泡影,甚至可能無形中淪為毀滅組織的幫兇!
問題中碰撞,質疑中合作
坦白地說,之前我們對于“質疑與被質疑”的碰撞式合作,幾乎一無所知!
但是,我們卻知道一個常識:組織目標不允許被質疑或被反對。如果試圖質疑甚至反對組織目標,結果只有一個:卷鋪蓋走人!
這也是傳統組織的組織邊界:目標是一條界河,把人群一分為二,符合或認同組織目標的人站在組織邊界之內,不符合或不認同組織目標的人站在組織邊界之外。它意味著德魯克發明的目標管理,并不適用于創造型組織的管理。原因也很簡單:目標具有統一性,但也具有強烈的排他性!它的一個致命缺陷,就是把不認同組織目標,卻對于目標又有著深刻獨立見解的人,排除在了組織大門之外。
事實上,一個完整的創造力,總是包括了建設性和質疑性兩部分,體現“圓組織”特征:只有質疑而無建設,是破壞而非創造;反過來說,只有建設而無質疑,創造可能是一個陷阱。
最典型的莫過于,國內經常有企業家雄心勃勃地宣稱“要成為某某行業最大的企業”!這個口號式的目標曾經讓激情主義者們激動不已,甚至連企業家本人也天真地信以為真。只不過尚未等到這個“偉大目標”的實現,他們就隨著企業的倒閉一起消失了。
其實,只要通過“肯定句變疑問句”這個小技巧,將目標轉化為問題——比如將“要成為某某行業最大的企業”,轉化為“怎樣才能成為某某行業最大或最好的企業”,結局肯定比現實好得多。
至少,問題與目標相比,問題不僅同樣具有召喚零散個體的功能,而且也不排斥質疑甚至反對的聲音,甚至特別歡迎不同經歷、經驗以及不同知識背景的人,對于同一問題發表不同看法。
比如,當我們提出“修建一座教堂”時(教堂隱喻的是組織目標),它會吸引不同工種的一干人等聚集起來?墒,當我們提出“如何建造一座與眾不同的教堂”這個問題時,同樣會吸引一群建筑師從四面八方聚集起來——與修建一座教堂這個目標不同的是,“如何建造一座與眾不同的教堂”這個問題,強調的是“與眾不同”,而不是“教堂”。從表面上看,它只是把肯定句變成了疑問句,可是,它卻把目標拆分得七零八落,甚至會導致組織目標走向與預先設置的目標截然相反的方向!就如同當我們提出“如何建造一座與眾不同的教堂”后,完全可能導致一座新穎奇特的教堂出現,最終,走向了問題所指引的方向,而不是目標所指引的方向。
我們也可以這樣來理解:有兩種管理系統或平臺,一種是叫人閉嘴的目標管理,只需執行就足夠了;另一種是讓人張嘴的問題管理,說出你的獨特看法,才代表著你有智慧。
這也是“問題”本身的一個功能,就是你必須張嘴。如果有人問路,你最多只能說不知道,而不能閉嘴不語。雖然很多時候,讓人張嘴的創造力一點都不智慧,但它卻創造了一種人人張嘴的氛圍。此時,你也會發現組織里“沉默的大多數”,其實一點都不沉默,相反,他們是那么與眾不同,并且幾乎人人都擁有程度不等的智慧!
一般來說,當我們將“問題”像小石子一樣扔到組織池塘中時,有表示贊同的、有表示反對的、有隨聲附和的……它激起的層層漣漪,通?煞譃槿龑樱
第一層:對問題有著深刻理解,又貢獻解決方案的人——毫無疑問,他們是組織最有價值的一群人。大體上,等同于組織里的核心員工。創造并非一個人的事,而是一群人的事——不同經歷、不同知識結構,甚至不同個性的人聚集在一起,才能爆發出巨大的創造潛能。因此,所謂核心員工,常常是以“核心團隊”的面貌出現。
第二層:并不貢獻解決方案,只是表示贊同或隨聲附和的人——從數量上來說,他們是最為龐大的一群人,經濟學上稱為“搭便車”的一群人。但是,對于創造力而言,正是需要釋放“從眾”人群的創造潛能,把沒有創造動力的一群人,開發成可以貢獻想法或智慧的一群人。
第三層:并不貢獻解決方案,只在一旁質疑或反對的人——一些人常常認為他們是沒有價值的一群人,甚至把他們誤解為是破壞者,而非建設者?墒牵e了!事實上,找出創造力的不足或缺陷,一點都不亞于所謂的“真正的建設性”。我們常說,“創造力是從質疑開始的”,這就需要我們慢慢習慣于傾聽質疑聲或反對聲,雖然它們常常很刺耳。事實上,許多企業家都有這樣的體會:當“建設性”變得一片迷茫而無路可走時,它需要“質疑”的幫助走出一片新天地來。因此,發出“質疑”聲音的人,是一個完整創造力不可或缺的人。
就情景而言,碰撞式合作類似于我們熟知的“頭腦風暴法”:問題出現之后,人人可以自由發言,最大限度釋放創造激情。不過,依舊以Google公司為例:“午餐”的時候(請注意,這個時間以及這個地點),幾乎所有人都在公司餐廳隨意就座用餐,并且與不同部門的同事一起愉快地暢談。第一,“餐廳”這個非正式工作場所,各個部門之間界限無意間被打破了。第二,“午餐時間”這樣一個非工作時間,并不存在所謂的領導或領導權威,人與人之間可以毫無顧忌地自由暢談。事實上,只有在非正式工作時間以及非正式工作場所,各種奇思妙想才會不受權威限制而隨意發揮,同時,激烈交鋒甚至火藥味甚濃,但卻并不傷害彼此之間的感情。
因此,碰撞式合作與頭腦風暴法恰好相反:頭腦風暴法總是發生在正式工作時間以及正式工作場所。而碰撞式合作常常發生在餐廳、走廊等非工作時間以及非工作場所。
其實,傳統“頭腦風暴法”的典型做法十分荒謬:把一大群人集中到會議室里,一本正經地宣布頭腦風暴開始,最有可能演化為亂哄哄的爭吵,幾乎毫無建設性可言!某種程度上,它其實是舊管理時代“開會”的延續。事實上,對于創造性工作者而言,幾乎24小時都可以或都在創造。通常情況下,8小時之外的非工作時間,反而要比8小時之內的工作時間少了很多限制,可以輕松愉快地交流并形成成果。至少,它意味著工作時間與非工作時間之間、工作場所與非工作場所之間的界線,開始模糊不清并且相互融合與滲透。因此,要想獲得較高的創造率,有必要將工作與生活合二為一,而不是將它們彼此對立。
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《企業戰略管理》
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