無論是泰勒的科學管理、豐田的精益管理還是郭士納的讓IBM這頭大象來跳舞，一直以來，管理創新的前沿都被西方的管理學家或是知名企業所掌控。但是，最近幾年我們可以看到，國內的企業在逐步實現世界制造工廠轉變的同時，也在不斷的進行管理創新的實踐，甚至部分企業正在逐步進入管理創新特別是組織創新的最前沿。無論是海底撈的服務創新激發每個員工自動自發的用心服務顧客還是海爾的倒三角的組織架構實現“人單合一”的管理模式創新，都帶來了國內企業管理提升的示范效應。

　　組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系，是整個管理系統的“框架”。組織結構的本質是為實現組織戰略目標而采取的一種分工協作體系，戰略決定了企業的組織結構；反之，組織結構也是為實現企業戰略目標服務的，因而組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。

　　從全球范圍來看，有五種發展趨勢正在企業的內部上演并逐步深化：國際化、信息化、智慧化、交互式溝通和體驗、資源整合。其中與客戶接觸最多的就是交互式的溝通和體驗。社會經濟的高速發展一方面帶來物質的極大豐富，另一面也促成了用戶需求的不斷成長。用戶需求正在趨向于更加多樣化、專業化和個性化，因而企業在面對這樣復雜多變的動態競爭環境中，要實現自己企業的戰略目標，組織結構不可避免的也將會做出相應的調整。

　　從歐美發達國家企業的實際情況來看，企業組織結構發展正呈現出新的趨勢，其特點是：1、組織重心向兩極化發展。一方面，企業的決策更加科學和復雜；另一方面，在面向服務用戶的界面更加專業化、精細化和溫情化；2、組織結構外形更加扁平化。在服務于企業目標實現的大前提下，如何保障決策能更快速、有效的進行貫徹和實施，就成為組織層面極為關鍵的一個難題，更加扁平化的組織結構有效的解決了這個問題；3、組織運作更加柔性化。從傳統的企業管理來看，組織結構體現了工作的責任范圍和權利分配，因而在企業實際的操作中往往比較僵化，但企業在面對更加復雜的競爭環境和更加多樣化的客戶需求情況下，組織運作更多是圍繞工作流程而不是圍繞部門的職能建立起來的，柔性化的組織運作可以使得工作更加順暢，從而大大提高工作的效率。4、組織結構的動態化。組織結構的邊界越來越模糊，團隊組織、動態聯盟、虛擬企業等新型的組織結構形式相繼涌現。

　　從國內企業的管理實踐來看，組織結構的變革也在不斷上演。這種變革的源起從宏觀角度來看是由于企業戰略的進一步明確或調整，從微觀層面來看，則更多是客戶需求的深度挖掘和客戶需求的充分滿足，而這種滿足來自于更加快速的決策效率和更加靈活的服務產生的效果，因而部分決策權的下沉成為組織變革的必然方向。

　　下面，我們談一下海爾。海爾集團自1984年以來，歷經名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略四個階段的發展，目前已經成為全球第四大白色家電制造商。特別在全球金融危機的背景下，海爾在2010年實現利潤增幅是銷售收入增幅的兩倍，顯示了獨特的生命力。

　　自2009年以來，海爾即提出了“人單合一”的商業模式： “人”，就是“自主創新的SBU”，“單”，就是“有第一競爭力的市場目標”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發”和“正現金流”（摘自海爾官網）。

　　為實現“人單合一”的商業模式落地，海爾進行了組織結構的管理變革，建立了倒三角的組織架構，通過建立資源的層層倒逼和傳遞機制，海爾建立了以用戶需求為服務的起點和以用戶需求的滿足作為服務的終點的閉環管理流程。而實現滿足用戶需求的管理單元就是各種各樣的自主經營體。自主經營體的特征是：自創造、自驅動、自運轉�？梢钥闯觯�企業給了自主經營體極大的自主性，充分釋放了員工的自主性和積極性，大大激發了員工的創造性。自主經營體的組織模式在實現海爾由制造型企業向服務型企業轉型的過程中發揮了重大的作用。

　　我們再來看一下海底撈。四川海底撈餐飲股份有限公司，是一家以經營川味火鍋為主的大型跨省直營餐飲民營企業。在董事長張勇確立的服務差異化戰略指導下，始終秉承服務至上，顧客至上的理念，以創新為核心，改變傳統的標準化，提倡個性化的特色服務。將用心服務做為基本經營理念，為顧客提供貼心，溫心，舒心的服務，在管理上，倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式。

　　從海底撈的組織層級來看，與其他的餐飲連鎖店貌似沒有太大的區別，都是從董事長-區域經理-店長-大堂經理-組長-服務生的模式，但由于授權大小的不同和企業特有企業文化的引導造成了海底撈形成了自己特有的利克特式的民主參與式組織系統。

　　下面我們來看海底撈的民主參與式組織系統如何通過對人力資源的管理實現組織由一個富裕團隊向偉大團隊的轉變。

　　一、 充分授權。海底撈要求所有領導應完全信任下屬，使得每一位員工都擁有終端決策權，并總能將好的方法盡快應用于實踐當中。

　　二、 多樣化的激勵。員工的薪酬水平高于行業的平均水平，并能夠充分考慮到員工全方位的需求。公司采用各種物質和精神激勵的辦法調動員工的積極性，讓員工充分認識到自我的重要性和價值，鼓勵員工不斷進步、取得成就和承擔更大的責任和權力，爭取受到表揚和自我實現。同時，也要讓員工有安全感，發揮自己的探索和創新精神，當然，物質激勵也是必不可少的。

　　三、 企業氛圍。公司刻意營造一種緊密而有效的社會系統，這個系統由相互連接的各個工作團隊組成，系統內充滿協作、參與、溝通、信任、互相照顧的氣氛和群體意識，信息暢通、運轉靈活。組織成員對上級經理采取積極和合作的態度，他們互相信任，與組織溶于一體。

　　四、 績效管理。對工作成績的考核主要是用于自我導向，不是單純用作實施監控的工具。不以單店利潤作為最終考核目標，而是建立在顧客和員工雙滿意的基礎上的團隊式的績效考核。

　　無論是海爾的自主經營體模式，還是海底撈的讓每位員工都擁有終端決策權的管理創新無一例外都是通過提供選擇權來激發員工的自主性、通過企業氛圍的營造提高員工的積極性、通過充分授權釋放他們的創造性。通過這種組織的創新，兩家企業都實現了員工價值創造的最大化，從而達成了企業的總體經營目標。那么這種模式能否廣泛推廣？對國內的企業又有何借鑒意義？

　　權利分配是企業管理中一個永恒的話題，可以說組織架構的模式決定了權利分配機制。而組織中決策權的下沉就意味著一線的員工擁有更多的自主權，這也是海爾和海底撈取得成功的關鍵。服務客戶已經成為企業管理的核心，對于大多數的國內企業來說，由生產經營型向服務型進行轉型是未來一段時間的主題。在企業轉型過程中，如何激發員工的積極性、主動性和創造性，其關鍵就在于是否能夠給予他們更大的工作自主性。

　　然而，這種“自主經營體”的模式也不是對所有的企業都適用的，它對企業提出了更高的管理要求。首先，要在具備一定管理基礎的條件下才能進行適度放權，否則，很容易造成管理的失控；再者，這種自主權的下放要與責任和利益匹配起來才能真正發揮作用；最后，要建立科學合理的評價機制，這是實現績效提升的基礎。同時，這種模式也帶來了一些新的管理問題，由于過度放權和關注“自主經營體”，一方面會減少對新員工的關注、減少新員工的培訓機會；另一方面，由于各業務單元都采用自主的模式，難于建立員工的長期職業生涯規劃，在員工具備了一定的知識、能力后，由于不滿足于現狀，又在缺乏成長空間的條件下就會很容易產生離職的現象。

　　總之，企業目標的實現離不開組織能力的構建和培養，而員工作為組織結構中的最基本的單元，其主動性和創造性的發揮是組織目標實現的基礎。只有真正的釋放員工的積極性和主動性、科學合理的評價員工績效、建立責權利匹配的激勵機制，才能真正建立一種有凝聚力和創新精神的企業文化，最終打造企業特有的組織競爭力。一個偉大的組織應該也必將是讓每位員工都享有尊重、選擇權和決策權。