事業部制，是企業將所經營的事業，按產品、地區、顧客或市場、區域等來劃分部門，設立若干事業部。事業部是在企業宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是公司控制利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對各自產品設計、生產制造及銷售活動負有統一領導的職能。

　　作為一種組織形式，這幾年事業部制越來越受到眾多中小型民營企業家的青睞，很多企業甚至把事業部制當做救命稻草，認為只要實施事業部制，就是管理創新，就能實施管理提升，很多問題就會迎刃而解了�？墒牵�這些企業老板們卻忽略了一個前提：任何企業，要實施事業部制必須滿足如下三個條件：一是公司內部管理高度規范化、流程化、數據化，管理體系已經建成并運作成熟，總部有足夠的能力運籌帷幄并掌控全局；二是內部團隊的職業化素養較高，各事業部經理人必須具有獨立完善的職業人格和全盤操控能力；三是企業內部分工明確、責任清晰，企業文化健康并具有相當的影響力，三者之間缺一不可！

　　去年遭遇“紫砂煲事件” 的美的，其實是中國最早實施事業部制的民營企業，也是民營企業中實施事業部制取得成功的唯一典范。自1997年建立事業部以來，事業部制給美的也帶來了持續多年的高速增長，但是，這種事業部制也為去年的“紫砂煲事件”埋下了伏筆，只不過在高發展、高利潤的掩蓋下，延遲了爆發時間而已�？梢哉f，要不是美的的家底足夠厚，政府支持足夠多，內部人才優勢明顯、臉皮也足夠厚的話，今天的輝煌可能無以為繼，也有可能在這次危機事件中毀于一旦，試問一聲，目前的中國又有幾家企業能有美的這樣影響和實力？

　　幾年前，我有一個的培訓客戶，當時請我們去做管理培訓的時候，已經實施了多年事業部制，在進行基本的培訓診斷之后，我就告訴其董事長：你的企業模式存在嚴重隱患！可是當時，不知什么原因，董事長不是聽的進去。但是，在兩個月后，老板卻主動找到我說：姚老師，感謝我的提醒。他也早已覺得事業部制不適宜自己的企業，只是木已成舟、騎虎難下而已，現在單靠企業自身已經無力去改變，希望我能幫他設計一種新的組織管理模式，并借助第三方的手來幫他進行內部管理變革。后來我們才知道，原來，他的一個事業部已經全線崩潰，虧損已達數千萬，市場份額也越來越小，團隊更是分崩離析，內部團伙勢力已經遠遠超過團隊的影響，總部已然無法控制了。

　　其實，這家企業跟目前珠三角地區很多企業一樣，都屬于典型的中小企業，在工藝技術上有一定優勢，也有足夠的政府背景，在公司擁有兩處經營場地之后，就罔顧內部基礎管理薄弱，管理混亂不看的事實，迫不及待地實施了事業部制，其實，當時，這家企業的業績并不大，才幾千萬而已，所有的人才資源優勢也都集中在技術和營銷層面，觀念落后、管理基礎之差、流程之混亂不亞于任何一個成長型的中小企業，根本就不具備實施事業部制的任何一個條件。

　　在我的咨詢輔導下，這家企業突破了重重助力和障礙，收回了各事業部原來的管理權限，取消了事業部制，實施典型的“中央集權式”管理，對內部進行了全面的人事調整，順利實施了組織變革與流程再造，開展了“管理提升年”活動，建立了學習型的企業文化，半年后，業績持續上升，今年，該企業已經順利上市，并成為全國首家發行績優股的民營企業。

　　管理創新往往決定著一個企業是否具有核心競爭力，創新能力甚至可以決定一個企業能否在當下市場競爭中繼續生存下去。但對于中小型的民營企業來說，在各種成本都沒有達到規模經營中的最小化階段，在管理者還不具備目標能力、企業還沒有建立成本流程的情況下，盲目地實施事業部制，帶來的可能是組織內部交易成本上升和管理成本的成倍增加，或是因產品分工不夠清晰導致開發重復，又或者事業部各自為政而脫離公司總部理念、文化宗旨等等嚴重隱患。甚至這種隱患還有可能演變成一種災難！

　　事業部制的實施，實際上就是一個企業將從創業型走向管理型，從人治走向法制的標志，這時，制度化的管理就不可或缺。而規范化、標準化、流程化、數據化更是一定要成為企業管理的必須，也就是說，管理的規范化必須要是事業部制的硬性指標，而要是連這些硬件都不具備的話，盲目實施事業部制就只有一種結果——導致企業的災難！