一、組織設計模塊整合必要性及原則

　　組織設計包含組織結構設計、流程設計、職權設計、績效評估設計和激勵設計五大模塊，每個每塊之間存在很強的關聯性，不是孤立存在的。通過結構設計劃分了企業部門，在部門內部與部門之間如何有效運轉需要流程設計，同時還要進行運營效果評估和激勵制度的設計。組織模塊整合使它們形成一個有機整體，促進組織的有效運行。

　　組織設計模塊整合遵從三個基本原則：

　　第一、開放性原則。要使組織設計模塊有效整合，必須具有開放式思維，應注意與外部環境相適應，不應忽視其他環境因素的存在和影響，具有全局性的眼光。

　　第二、匹配性原則。組織設計的五大模塊依照嚴格邏輯關系整合，并且這種整合還要與組織設計系統的戰略。組織類型等外部環境保持著一致。如果不匹配，組織不能有效運行。

　　第三、動態性原則。戰略調整、企業生態環境進化等外部環境因素動態變化，定促使組織設計各模塊重組達到新的匹配。

　　二、組織設計與戰略整合機制分析

　　戰略是指組織在于競爭性環境相互作用中實現預定目標的計劃，戰略是要確定組織如何達到哪里。企業組織設計跟隨戰略時，也對組織戰略的實施和形成施加影響；組織運行設計在于結構設計相匹配時，也在影響著組織結構設計。環境的變化促使戰略隨之發生轉變，并進而要求組織設計調整。戰略作為環境與組織之間的橋梁，直接影響企業的組織設計。企業戰略與組織設計之間存在著相互作用的關系，企業戰略通過組織設計來實現，組織設計服務于企業戰略。

　　第一、組織戰略決定結構設計

　　企業戰略在不同發展階段，必有不同的組織結構與之相適應。在企業初創期，為了能在一個地區擴大市場份額，采用數量擴大戰略。這個階段組織簡單，故采用直線型組織結構。隨著規模擴大，企業會采用地域擴展戰略，把產品輻射到其他市場，這樣對組織部門協調和專業化要求會更高，企業便會采用分工協調的職能組織結構。為了應對競爭，企業會垂直整合上下游企業來提高自身競爭力，采用縱向一體化戰略，與之對應產生集權職能組織結構。隨著企業規模的進一步擴大，企業會進入越來越多的領域尋求新的利潤增長點，推行多元化戰略，與此相適應的便是采用分權事業部制組織結構。由此可見，不同的戰略要求不同的業務活動，導致企業各部門和崗位的變化；戰略決定組織結構，戰略重點的轉移必將引起組織結構的改變，各部門和崗位在企業組織中重要程度的改變，隨之做出相應的調整。

　　第二、結構設計需要相應的運行設計與之匹配

　　結構設計和運行設計有效結合才能滿足企業經營戰略對組織設計的基本要求。組織結構設計需要相應的組織運行設計與之匹配，采用職能制結構和采用橫向型結構的組織，在流程、職權、績效評估和激勵方面的設計有明顯的不同；反過來，組織結構受到組織運行設計的影響，例如由于企業流程再造而帶來的一些部門的刪減等。僅僅組織結構與組織戰略適配，是無法保證戰略的順利實現，必須有組織運行設計予以支持。在選取正確的方法對流程、職權、績效評估和激勵進行設計時，一定要與組織結構設計有效結合，才能使組織戰略順利實現。

　　三、美的集團戰略與組織設計整合實例

　　創業于1968年的美的集團，是一家以家電業為主，涉足房產、物流等領域的大型綜合性現代化企業集團，旗下擁有四家上市公司、四大產業集團。1980年，美的正式進入家電業。目前，美的集團員工20萬人，旗下擁有美的、小天鵝、威靈、華凌等十余個品牌，在國內外建有越南、白俄羅斯、埃及、順德、廣州、中山等十幾個生產基地。

　　美的集團主要產品有家用空調、冰箱、洗衣機、飲水機、電飯煲等家電配件產品�，F擁有中國最大最完整的空調產業鏈、洗衣機產業鏈、冰箱產業鏈、微波爐產業鏈和洗碗機產業鏈，擁有中國最大最完整的小家電產品群和廚房家電產品群，同時產業拓展至房產、物流及金融領域。在全球設有60多個海外分支機構，產品遠銷200多個國家和地區。上世紀80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%.21世紀以來，年均增長速度超過30%.到2015年成為全球前三的世界級白色家電類制造企業集團并實現“再造一個美的”的戰略目標。美的在快速發展過程中由于發展戰略的變化曾分三個階段調整了其組織設計。

　　第一階段，美的集團初創時期，產品種類較單一，采用直線職能制組織架構，業務發展無需更加細分的其他組織結構；滿足當時的生產需求，對一定時期內對美的的發展帶來一定的推力；改革開放初期，市場競爭并不激烈，企業處于高速發展狀態，原有的組織有一定的適用性。

　　第二階段，1997年美的規模迅速擴張，走多元化擴張之路，美的發展到空調、風扇、電飯煲在內的五大類1000多種產品。美的開始了全面的組織改革，即進入了事業部制組織結構。變革前，這些產品仍然由總部統一銷售、統一生產。由于各個產品的特點很不一樣，而銷售人員同時在區域中負責多項產品，總部各職能部門也是同時對應各個產品，這樣在工作上容易造成專業性不夠，工作重點不明確、產銷脫節等問題。后來通過設計事業部制的組織結構，各個事業部擁有自己的產品和獨立的市場，對銷研產以及行政、人事等管理負有統一領導的職能，擁有很大的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算。事業部制的建立使美的集團總部脫身于日�，嵤鹿芾恚瑢⒅饕�精力集中在總體戰略決策上、控制規模額度和投資額度、各事業部核心管理層任免的人事權以及市場的統一協調工作。

　　第三階段，2001年以后，隨著競爭的加劇，美的集團開始進軍不相關產業，在此美的又進行了組織結構的深化改造。美的發起了全面推進事業部制公司化及事業部管理下的二級子公司運作模式，美的的組織結構進入了一個新的發展階段。

　　美的集團組織結構調整的腳步與其發展的腳步相適應。從小型加工作坊到獨立生產單一產品，再到多種類發展，其后向多元化轉變，再到跨領域跨行業發展。美的集團自身的發展要求其本身制定出有利于自身發展的組織結構和管理模式。

　　企業組織設計除了戰略因素外還受其他眾多全變因素影響。基于戰略進行組織設計整合僅僅是提供一種思路和方向，在實際運用過程中，應更多的考慮企業的實際情況。