當組織成員本著積極、負責、互惠的原則開始關注更為廣闊的社區時，社區意識就在這個組織扎下了根。

總部設在紐約市的奧菲斯室內樂團，最出名的就是旗下27名終身團員以及其他候補團員的音樂成就。樂團曾獲格萊美音樂獎，演出曲目廣泛——從巴哈到勛伯格，在全世界享有極高的聲譽。這支樂團還有另一個出名的地方（得到了各種案例研究、組織研究和大眾刊物的肯定）：不設指揮。但它有一個管理總監，目前是羅尼。鮑齊。

羅尼解釋說，奧菲斯樂團完全不是“無領導”。相反，它是“多領導型組織”，領導任務由各團員共同完成、輪流擔當。比方說，樂團不僅沒有指揮，諸如首席小提琴手這種關鍵崗位也是大家輪流干。有文章曾指出，“每一輪都形成不同的核心團隊，與全體演出者共同協作。”看看傳統的強勢領導型組織中所發生的情況，或許有助于我們更好地理解奧菲斯樂團這類組織的優點。傳統的古典樂團是以“指揮”為中心的，在這種體制下，每個人都要適應指揮。團員的焦點全放在指揮身上，卻對彼此毫不注意——所有的眼睛都盯著前頭，就好像在傳統的公司里，所有的眼睛都盯著“上頭”。人們期望領導者指明方向，承擔辨識、解決問題的責任。而且，在強勢領導者的領導下，他的觀點變成了組織的方向，其他成員很快就學會按捺自己的看法不出聲。既然自己提供的觀點、信息和協助注定無人理會，那又何苦費工夫呢？這就好像埃里克。巴特萊特——奧菲斯樂團的大提琴手，也是紐約愛樂樂團的大提琴手所說：“就算是讓一位了不起的指揮來做所有重要的決策，樂師們的演奏方式也會變得越來越被動。”

倘若富有創造力和獨立精神的員工不能對組織的運作表示太多意見，自然會滋長出對工作的不滿和背離情緒：哈佛商學院教授J.理查德。哈克曼研究了13種不同行業從業者的工作態度，他發現，在工作滿意度上，交響樂團樂師的排名比監獄看守還低