領導人，無論是大型企業、部門還是中型或小型企業的，都必須不斷地問自己這個問題：要在當前的環境下持續發展，我們是否需要再上一個臺階？而這意味著我們必須改變當前發展方向并在效益和效率方面實現質的飛躍。

盧比康河

遠古時期，盧比康河源自亞平寧山脈，流入亞得里亞海，是意大利和高盧諸省的交界線。公元前49年，尤利烏斯？凱撒不顧羅馬政府的命令，冒著巨大的風險跨過盧比康河，擊敗其對手龐培。據稱凱撒曾在做出此決定后說道“木已成舟”。最終他贏得了這場戰斗，成為羅馬帝國無可爭議的領袖。

從此，“跨越盧比康河”成為做出重大決定，進入充滿危險、神秘、風險和機會的新領域的代名詞。

這里討論的是處于關鍵轉折點的組織，在這一刻領導者決定帶領他的組織跨過他們的盧比康河，從業務尚好而相對簡單的經營模式過渡到更加成熟的經營模式，而這種經營模式的轉換成功與否將直接關系到組織的成敗甚至是存亡。這里所謂的“簡單”的經營模式并不意味著表現不佳、質量低下、人才匱乏或缺乏挑戰，它只是表明組織的戰略及經營模式相對簡單。

美國職業棒球大聯盟與小聯盟的目標、評分規則和定位都一樣，但它們的預期表現、能力水準和媒體關注度完全不在一個層次上，許多球員只能在小聯盟度過其整個棒球生涯。同樣，許多組織一直停留在盧比康低需求、低潛力的那一側。但與球員不同的是，一個處在“小聯盟”的組織也可能獲得金錢和榮譽上的成功。

全國橄欖球聯賽和大學生橄欖球賽有一樣的目標和得分，只是在規則上有細微差別。但是，全國橄欖球聯賽的戰略、球員素質和要求是大學生橄欖球賽無法企及的。一個棒球員如果在大聯盟表現不好，還可以回到小聯盟，但加入NFL全國橄欖球聯賽的球員卻沒有機會回到大學繼續磨練技能。從這種意義上來說，您的組織就像橄欖球員或凱撒，一旦您跨過盧比康河，您就沒辦法回到之前相對簡單、壓力較低的經營環境。沒有退路。

在體育之外的其他領域中，一個跨越盧比康河的組織類似于：

- 從為大學文學雜志供稿到在“紐約客”上發表短篇小說

- 從在小畫廊里展出作品到在現代藝術博物館舉行畫展

- 從一位廚師助理成為高級餐廳的主廚

- 從在晚宴上演奏到成為百老匯的明星

- 從競選小鎮市長到競選美國議員

這里所討論的目標群體是已經面臨或即將面臨組織轉型的領導人——無論該組織是公共組織還是私營組織，營利性組織還是非營利性組織。我列出了轉型中不同層次的要求，同時就如何才能滿足這些要求展開討論。我把這些要求稱之為“挑戰”，把應對挑戰做出的決定稱之為“跨越”。

跨越的決定與您所在組織當前的銷售額、歷史和運營狀況無關

初看您可能認為討論的重點只是針對立志于成為大公司的小企業。事實并非如此，您遇到挑戰的時機可能是在銷售額從20萬美元提高到50萬美元時，或者是從2億美元提高到5億美元時，也可能一直到銷售額從20億美元提高到50億美元才遇到挑戰。

我曾經發現一些組織僅依靠原始的策略、流程和基礎設施就使盈利超過了10億。然而他們意識到如果想使規模擴大到以前的兩倍或三倍，必須從內到外的大幅變革他們的經營方式。所以，組織當前的收入和員工數量并非是您是否需要跨越到下一個新高度（next level）的決定因素。

譬如，如果您經營一家小型的卡片商店、加油站或玩具店，您可以將沃爾瑪視為您的主要競爭對手。如果您擁有一家小型的水管、五金店或木材廠，您可能會與家得寶展開競爭。即使你們不在沃爾瑪或家得寶的競爭名單上，他們也必須在你們的視野范圍內。您需要打敗它們——或至少搶奪他們的市場份額——來進入下一發展階段。要達到這個目的，您必須跨越。

同樣，各組織面對這種挑戰的時間點會有所不同。我曾與航空運輸業、銀行業和采礦業的組織有過合作，這些公司為了達到適度的增長目標，在開業兩年后就到達了“盧比康河”。但另一方面，一些政府機構和醫療器械行業、家具業或餐飲業的公司在昌盛興隆數十年后才遇到挑戰。

跨越的需要并非基于組織的過往表現和當前績效。一些收入增長速度快、盈利能力強、品牌強勢、客戶滿意度高的組織也面臨“盧比康河”，因為他們的高管意識到如果要取得持續成功，必須步入一個更加復雜的經營環境。

譬如，有一家成功的美國B2B工業產品公司，它的發展前景愁云密布。其專利的龍頭產品被市場認為與其他產品無異。雖然它們的生產工藝是最先進的，但價格卻無法與興起的中國競爭對手展開競爭。此外，雖然先進的復合材料能大大提高產品的耐用性能和安全性能，價格卻是大眾難以承受的�？晒┰摴�司選擇的戰略包括拋棄現有的核心產品，與亞洲制造商聯盟，進軍能夠承受高價格的新市場；無論最終采取哪種戰略，該公司都面臨跨越盧比康河的挑戰。相反，那些失敗的組織可能不會面臨盧比康河，它們只需整合戰略和運營即可。

譬如，一家有著30年歷史的知名家居水管供應商，該公司以品牌至上為經營理念，股東回報豐厚。但是最近因一些損害聲譽的產品性能方面的問題遭遇財務危機。我們發現幫助公司脫離當前困境并不需要改變經營模式、研發新產品、進行海外擴張、或重塑品牌。該公司的領導者需要做的是：闡明產品優勢核心、強化競爭優勢、加強營銷、開放業務流程，以及招募一流的銷售人才。

案例

有時候挑戰主動找上門來。譬如：

- 豐田獲得汽車業老大的地位，從而迫使通用汽車和福特公司大幅改變其經營戰略和經營方式。

-  開放源碼導致IBM不得不拋棄其在軟件市場陳舊的經營模式。

- 西南航空的變革迫使美國主要航空公司反思它們的經營模式、重新配置資源及定價。瑞安航空對歐洲的航空公司也產生了同樣的影響。

- 可靠且廣泛使用的無線及互聯網語音技術使傳統的通信運營商（如AT&T、威瑞森和斯普林特）不得不大幅變革其商業模式和核心業務。

- 2007-2009年次級抵押貸款市場的崩盤，及其對整個信貸和建筑業的影響迫使一些主要金融機構（如美林、美國銀行和摩根士坦利）改變其產品及服務標準。一些機構渡過了此次金融危機，另一些則未能幸免。

一些組織沒有被動等待盧比康河找上門來，他們主動發現挑戰，然后勇敢迎接挑戰，譬如：

- 比爾-馬里奧特發現酒店市場中出現越來越多的細分市場，在這些細分市場中的旅行者有著各不相同的需求和預算。比爾及其團隊通過引入一系列不同的酒店品牌，一些品牌甚至位置相鄰，為酒店業帶來了前所未有的**.

- 孟山都公司首席財務官休？格蘭特做出了一個決定公司命運且極具爭議的決議，退出大量的傳統農作物和所有直接面向消費者的產品，轉而生產轉基因**.

- 蘋果公司的史蒂夫？喬布斯認為時尚的消費品才是公司未來的發展重點，而不是電腦，產品設計比產品的功能更重要。這一決策引領蘋果研發出了iPad和 iPhone.

- 加利福尼亞州州長阿諾德？施瓦辛格在環境問題上與傳統的共和黨人立場不同，他設立了比聯邦及其他州更為嚴格的節能環保法規。

- 西爾斯百貨的首席執行官們：重新關注傳統的零售業務，剝離房地產、保險和其他經紀業務；第一次引入了除Kenmore和Craftsman之外的其他品牌電器；并提早對其在線交易平臺進行了大量投資。

但這些公司不都已經是“大贏家”了嗎？如果就收入而言，是的，但從盈利能力和聲譽來看，有些是，有些不是。關鍵在于領導人是否決定把績效提升到下一個新高度（next level），他們是否能在新環境中取得成功？還得等等才知道。這取決于他們是否有能力控制領導力、戰略、流程、人才、文化、架構和溝通這七個變量，我將在后續文章中逐個研討應對每一個變量的策略。

之所以列舉上述案例因為我認為這可能會引起你們的共鳴。即使現在您的組織規模比起他們要小，但您面臨相同的挑戰。

自我評估：您是否面臨盧比康河？

如果組織當前的規模、歷史和績效不能決定組織是否需要跨越，那什么能決定呢？以下三個問題，幫助您確定盧比康河是在遠處、在您腳下還是河水已經漫過了您的腰際：

1. 您的短期及長期收益目標是什么？

明年：_____________________________________________

后年：_____________________________________________

五年后：___________________________________________

可能您的業務在一個相對穩定的環境里，而且利潤豐厚；可能您的利潤增長率略微超過通貨膨脹率，可能您的股東對此已經滿意；但是，如果您設定高速增長目標，那么當前的努力可能無法達到預期目標。您可能不得不增加產品和服務的種類，或者擴大市場范圍。即使您當前的產品和市場空間顯示出巨大的增長潛力，但抓住這種潛力卻需要您招募和管理更多的員工，建立更加復雜的業務流程，并設置更為復雜的架構。

在回答第二個問題之前，建議您先考慮下面幾項，檢查您的組織是否面臨挑戰。

□ 一種或多種產品/服務已經或將要被淘汰。

□ 您的高價核心產品已經或將要成為普通商品。

□ 您的產品/服務市場已經飽和或停止增長。

□ 您的客戶要求不同的解決方案和/或不同的商業模式。

□ 由于您的競爭者不同或者他們的競爭方式不同，您不可能用過去的技術來打敗它們。

□ 技術將極大影響您的產品和/或您做生意的方式。

□ 原材料價格已經或將要持續大幅增長，或者核心原材料供應不足。

□ 經濟已經衰退或將要持續衰退一段時間，對您的組織造成嚴重影響。

□ 監管環境越來越嚴厲或寬松。

□ 由于受到來自當地社區或社團的壓力，需要大幅改變經營方式。

□ 您將要改變組織的所有權結構（如家族企業從一代傳至下一代，家族企業變成非家族企業，從私營企業到上市公司）。

□ 公司創始人或其他作為“創意來源”或“市場之神”的人員將要退休。

□ 您沒有或無法獲得所需的技能。

□ 業務增長過快，現有的基礎設施（流程、系統、設施）無法滿足增長需要，如果不更換或升級基礎設施，組織就無法繼續運轉。

在某些情況下，只要滿足上述任何一項都可以說明您將要面臨盧比康河。如果您滿足三項以上，則可以確定您已經在河邊了。

無論您在第一個問題中列出的收入目標是多少，下一個問題是：

2. 上述您勾選的哪一項表明需要改變經營方式（當前和未來的經營方式有巨大差異）？

您無法預測未來。但是如果您和同事缺乏足夠的信息和經驗，對于第二個問題的回答缺乏信心，您就無法確定自己是否處在十字路口。第一個問題和第二個問題的答案是回答下一個問題的基礎：

3. 如果不大幅度改變業務的性質或業務運營方式，您能否達成既定的目標？

□ 是 □ 否

第三個問題迫使您就此做出判斷：是否不采取變革跨越就能達成股東期望？這個問題的關鍵詞是“大幅度”。如果在未來的2-5年里您需要改變經營方式或在更高層次上經營，您的答案就是“否”。盧比康河就在您的腳下。

如果您在盧比康河邊……

如果您在盧比康河邊，您最有可能面臨以下六種情況中的一種或多種：

- 產品/服務的性能、技術或者出貨規模越來越復雜。

- 消費者類型、消費者層次、消費者成熟度和/消費者分布越來越復雜。

- 競爭格局越來越復雜（如，更多的競爭對手，更強的競爭對手，不同類型的競爭對手，來自國外的競爭對手）

- 要贏得競爭所必需滿足的產品生產，配送以及服務的流程越來越復雜（如產品開發、業務開發、訂單執行、生產、分銷和客戶支持）

- 支持上述流程的信息系統越來越復雜。

- 由于復雜度不斷增加，一個人無法完成所有事情或掌握全部信息。

通過重新審視上述六個情景，在后續文章中我們將探討挑戰所帶來的變革要求，也就是為了獲得在您所設定的下一個新高度（next level）的經營成功所需做出的變革。您將重新審視組織是否位于盧比康河邊，之后會將引導您對組織變革的需求和優先事項進行全面評估。