如果將世界上的企業分類，可以簡單分為兩類：一類是等級權力控制型，另一類是非等級權力控制型。后者即通常所說的學習型組織，鑒于學習型組織實在太有名，如果有哪家公司的HR說我們不追求做學習型組織，一定會被人當作外星人對待。而前者，也就逐漸為大家所唾棄，事實上，前者出現的時間更長，存在的數量也更為眾多，通常意義上，前者被某些學者稱為教導型組織。

雖然幾乎所有的企業都在談學習型組織，然而，又有多少人明白學習型組織適用的邊界？是不是每一家公司都可以、或者應該成為學習型組織呢？

學習型組織最初的構想源于美國麻省理工大學佛瑞斯特（J.W.Forrester）教授。他是一位杰出的技術專家。他開創的系統動力學是提供研究人類動態性復雜的方法。1965年，他發表了一篇題為《企業的新設計》 的論文，運用系統動力學原理，非常具體地構想出未來企業組織的理想形態——層次扁平化、組織信息化、結構開放化，逐漸由從屬關系轉向為工作伙伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系。這是關于學習型企業的最初構想。

彼得-圣吉是學習型組織理論的奠基人。作為佛瑞斯特的學生，他一直致力于研究以系統動力學為基礎的更理想的組織。他用了近十年的時間對數千家企業進行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五項修練——學習型組織的藝術與實務》。他指出，正是因為現代組織分工、負責的方式將組織切割，而使人們的行動與其時空上相距較遠。當不需要為自己的行動的結果負責時，人們就不會去修正其行為，也就是無法有效地學習。

“教導”并不次于“學習”

在使企業通過學習提升整體運作“群體智力”和持續的創新能力，成為不斷創造未來的組織方面，學習型組織還是有很大作用的。然而，這點是放之四海而皆準的嗎？是否如某些人所說，學習型組織是解決當前組織問題的萬能鑰匙呢？

事實并非如此。國內有很多公司都宣稱自己在打造學習型組織，但實際上只不過是人力資源部培訓經理的一種宣傳口號而已，管理者還是高高在上，企業的邊界還是存在，甚至更加封閉、管理也不是扁平的。其實，這樣的企業更加適合去打造成一種教導型組織。

教導型組織的存在比學習型組織有更長的歷史，根據哲學家的觀點，存在的就是合理的，教導型組織在某些方面還有更好的表現，學習不應該是自下而上的，而應該是自上而下的。學習不應該是自發的，而應該是具有明確目的的。據此，兩種不同的組織形式的總結可用下表來表示：

從表格的對比中可以看出，教導型組織和學習型組織各有所長。如同學習型組織本身所定義的一樣，如果不是在一個開放的企業環境中，很難形成學習型組織。不是幾個小團隊天天在一起學習就是學習型組織，在一個權力等級很清晰的公司里是無法施行學習型組織的。

教導者應言之有物

根據通用電氣的企業大學創始人蒂奇的觀點，教導型組織有兩個基本原則非常重要，具體表現在以下兩個方面。

一個方面是領導者要成為老師。培訓界的發展充分體現了這樣一個趨勢：最早是找專職的培訓老師來上課，這樣的老師有很好的授課技巧，可是碰到實際問題不一定能解決得了；后來開始尋求有實際經驗的老師，最好是有豐富企業管理經驗的老師；再后來有很多企業推行內部培訓講師。這些方法都沒有錯，可是放著領導者這么好的一個資源不用豈不是很浪費？讓領導者成為老師，這是一個非常有效的方式，尤其體現在企業文化的打造方面。

我們知道，一家企業的企業文化幾乎完全取決于企業最高領導人或創始人的心智模式，企業文化很多時候就是一把手的文化。在國內，但凡有名的公司，能被記住的一定是對企業文化的締造起到不可替代作用的那個人，一般而言，他（她）的思想就代表了這家企業的企業文化。而一個優秀的領導又是如何讓他的思想成為這家公司的文化呢？最好的方法就是通過教導型組織來實現。在這個組織中，最好是領導者本人堅持和一線員工直接交流，這種力量是很有效的，就如杰克。韋爾奇到克勞頓村去上課是一樣的。

另外一個重要的方面是管理者要有可教的觀點。管理者最重要的事情就是讓別人做你想做的事，一個優秀的管理者是不能也不應該自己沖在前面，因而管理與激勵別人就成為其最主要的工作。

在這種情況下，管理者有可教的觀點就顯得相當重要。讓管理者具有可教的觀點本身也是促進其不斷總結與學習的一個過程。在培訓理論中，有一種觀點認為，只有也只能當你把你學到的東西再傳授給第三個人的時候，你才真正學會了這個東西。如此一來，作為一名管理者或者是領導者，將你的思想和感悟傳授給別的同事是不可或缺的。

因此，盲目追求所謂的學習型組織，以趕時髦的方式來開展學習型組織有百害而無一利。管理不是一門科學，而是一門藝術。既然是藝術，說明是不能簡單拷貝其它公司的做法的，只能是根據自己的情況來實施最合適而不是最好的方法。