公司出臺了新的五年戰略，描繪了美好的未來圖景，計劃在現有的基礎上實現翻兩番的銷售目標。然而，面對當前的業績收入，公司的能力已捉襟見肘，如何去尋找并獲取四倍于當前的能力？在這過程中，企業的學習與發展部門應如何跟上公司戰略的步伐，幫助組織識別并獲取未來所需的能力？

在本文中，我們將探討如何通過解讀戰略背后的能力要求，制定出匹配戰略發展節奏的企業學習戰略與發展體系。

1、從戰略到學習的能力路線圖

從戰略到學習的解析，需經歷三個階段：（1）分解戰略，分析每一關鍵戰略舉措背后所需的組織能力，例如公司戰略明確提出快速擴張零售網點數量，那么渠道規劃與拓展的能力將至關重要；（2）分解組織能力，解析出學習與發展所關注及影響的關鍵崗位族能力，如“快速反應的供應鏈能力”除了要求員工的熟練操作技能，也需要優化的流程運作以及先進的信息技術，而這其中企業的學習與發展部門所要關注和提供的是員工的知識與技能訓練；（3）匹配學習發展方式，為所需提升的關鍵崗位族能力設計相應的學習活動及評估手段，形成基于戰略的企業學習地圖。

從戰略到學習分解的前兩個階段，需要公司的高層甚至中層管理人員積極參與，企業學習與發展部門應擔任“促動師（facilitator）”而非“產出者”的角色，通過組織研討會并提供相應的分析工具，幫助企業管理人員思考公司未來發展所需的關鍵組織能力。在明確了基于戰略的能力培養需求以后，學習與發展部門應在第三階段擔起主導者的角色，設計并協調實施適合的學習方案。


圖1 從戰略到學習的能力路線圖

2、基于戰略的組織能力解讀

從戰略到組織能力的解讀是至關重要的一步。在過去，人力資源部門往往選擇建立龐大復雜的能力素質模型，但在應用中卻遇到了極大難題。一方面，能力素質模型過于細致，全然看不出戰略的影子，分不清楚組織未來戰略的關鍵；另一方面，得出的能力素質模型往往屬于“冰山”下部分，屬于無法培訓和不易改變部分，很難為學習和發展部門所采用。

然而， 通過組織能力的解讀，不僅可以提煉出企業未來發展的重點，并且可以讓企業的管理人員真正參與公司學習與發展的戰略制定。本文中提供了操作的三步法：


圖2 企業組織能力組成

步驟一：行業能力鏈掃描

在解析戰略之前，應通過行業價值鏈分析以及標桿研究，掃描確定行業的能力鏈條，如下圖示例。為保證戰略到能力解讀的可操作性與準確性，對行業能力鏈的分析需要盡可能的細化。例如在產品專業力環節，應更細化為“材料開發能力”、“產品工藝能力”以及“工業設計能力”；市場營銷能力則可細化為“品牌管理能力”、“媒體營銷能力”以及“產品定價能力”等。通過行業能力鏈的分析，能夠保證能力分析的全面性與前瞻性，提升戰略能力解讀的可操作性與規范性。


圖3 行業組織能力集示例

步驟二：戰略解讀與能力映射

不同的企業戰略所要求的組織能力完全不同，例如同樣是體育用品行業，耐克與阿迪達斯公司定位于綜合性體育用品公司，關注于產品研發、開發以及營銷等核心能力的發展；而彪馬公司則定位于時尚型體育用品公司，專注于產品開發和營銷能力的沉淀與積累。因此，在行業能力鏈的基礎上對企業的戰略進行解讀，將快速獲取戰略背后的“能力要素”組成。例如，某服飾企業明確提出大力開拓渠道建設的戰略，則其所必須快速提升的能力應包括渠道規劃能力、開店能力以及渠道服務能力。

需要強調的是，對于企業戰略背后的能力解讀，公司中高層管理人員的參與是必不可少的。只有組織經理人員充分的參與研討，才能準確地獲取經過公司上下深入思考而得出企業能力發展方向，才能作為企業學習與發展部門制定公司學習戰略的輸入與依據。

通過對戰略關鍵舉措對應能力的逐一解讀，綜合分析各項能力的戰略重要程度，最終獲取組織能力重點發展的方向，確定學習資源投入的重點。

步驟三：組織能力審計

在確定需發展的關鍵能力后，需要開展相關組織能力的審計工作，分析確定企業各項關鍵能力發展當前所處的階段。哪些能力是組織所嚴重缺乏的，哪些是組織已有一定基礎待進一步發展，哪些是組織已形成核心競爭力需要快速積累沉淀的。

對于當前組織所嚴重缺乏而又亟需的能力，企業應采取首先外部合作（如聘用咨詢顧問團隊）或直接招聘引入的方式快速引入能力，而后再進行學習與吸收掌握工作；對于組織已有一定沉淀，需要進一步加強優勢或在內部快速擴散的能力，學習與發展部門則應積極介入。

通過組織能力的審計工作，企業的學習與發展部門將快速的獲取學習戰略的行動路徑規劃，使得未來三年甚至五年的工作計劃清晰可見。

3、從組織能力到關鍵崗位族能力

在獲取基于戰略的企業關鍵能力發展要求后，學習與發展部門已經可著手制定未來的學習戰略規劃。然而，在轉變為可執行的學習方案之前，還必須對組織能力進行分解與翻譯。一方面，組織能力包括可培養影響的員工知識、技能以及公司價值觀因素，還包括了組織結構與流程、信息技術等因素；另一方面，一項組織能力的形成往往涉及了多個崗位族群的員工，需要予以分解與解析。

從組織能力到關鍵崗位能力的解析一般可通過三種渠道：一是“自上而下”，要求公司部門經理以上的管理層人員參與協助，通過研討或面對面訪談，給出某項組織能力下所對應關鍵崗位族的能力要求；二是“自下而上”，通過訪談關鍵崗位族的主管或經理，提煉崗位能力要求；三是“標桿研究”或“外部專家協助”，通過行業標桿的研究或者外部專家、顧問的引入，協助確定崗位能力要求。在能力的解析過程中，還應注意同時考慮專業力與領導力兩條線，避免能力缺失。通過三方面的輸入互補，能夠較好的完成能力解析并最終確定待發展的公司關鍵崗位族能力清單。

例如通過戰略的能力解讀發現，在公司的“大力增加零售網點數量并優化網點布局”戰略下，組織的“渠道規劃與拓展能力”至關重要。而“渠道規劃與拓展能力”所對應的關鍵崗位族包括渠道規劃、渠道拓展以及終端支持等部門。其中，渠道規劃崗位族需要統計分析、市場經營環境分析以及區域商圈分析等專業技能和商業意識、溝通等領導力技能，渠道拓展則需要談判能力與決策能力。則最終可分析得出，“渠道規劃與拓展”這一項組織能力所對應的崗位能力包括“統計分析”、“市場經營分析”、“區域商圈分析”、“談判能力”等專業技能以及“商業意識”、“決策”等領導力要求。

4、從關鍵崗位族能力到學習活動

經過層層分析，完成戰略解讀并獲取背后對應的組織能力與崗位能力要求，最終進入相應的學習活動設計環節。學習活動的設計一般包含學習對象分析、學習目標分析、腳本設計、素材搜集、學習活動開發以及評估測試等教學設計環節。在獲取基于戰略的關鍵崗位能力要求后，可直接將其轉換為學習目標，并依據能力要求的高低調整確定學習目標要求的層級，例如“了解”、“理解”、“掌握”以及“應用”等。之后，即可按部就班完成“學習對象分析”、“腳本設計”、“素材搜集”等設計開發環節，并最終完成具有明確能力提升目標的學習活動。

例如，在培養“創新能力”時，可將“建立創新意識”以及“掌握并應用創新的方法”作為教學目標，由此可設計相應的學習活動，如“跨界創新學習項目”，可包含“跨界行業參觀學習”、“跨界交流與研討”、“藝術區參觀”等體驗式環節，提升員工的創新能力。

從戰略到組織能力，從組織能力到崗位能力，再從崗位能力到學習方案與體系，分階段的逐層解析使得企業的學習不再盲目，而是能夠與企業的戰略共舞。迅速的解讀公司戰略并匹配相應的學習資源，構建完善的動態的學習體系，已日益成為企業學習與發展部門、企業大學甚至整個企業都不可或缺的“核心能力”。