任何企業的知識管理變革都不是一蹴而就的，企業在變革之前需要擁有比較穩定的管理基礎和組織架構，而具體的實施中需要根據企業的實際情況來確定相應的步驟。

最近，剛剛進入某企業工作的小夏，每次朋友聚會，總是怨聲載道。作為一名專業技術型人才，一畢業就進入了一個不錯的研究院所的他，曾一度讓朋友垂涎三尺；可還沒來得及贊美，他就先倒出了一肚子的苦水。

就在上周，因為審批一個內部文件，他反反復復跑了好幾個部門，因為部門間工作信息缺乏共享、傳達效率低，讓本來很快就能完成的事情因此白白耽誤了一個多星期的時間。這也難怪小夏抱怨，如果企業在逐漸壯大的時候，審批、傳閱等辦公工作流仍然依靠人工紙質流轉，不僅運轉效率低，而且難以實時獲知工作流的審批進度，節點狀態和審批意見。

“我們現在交流的工具主要靠定期和不定期會議、電話、郵件方式溝通，缺少文件實時傳遞和反饋的交流平臺。”小夏悶聲說，“每個人就囿在自己的小圈子里，來了這么久了，連誰是誰都搞不清楚，更不要說互相了解和學習了。”而在工作中，也因為互相之間，如領導、同事、下屬等因為不能及時獲知彼此的工作狀態和工作計劃，統一調整工作計劃，工作也時常處于無組織的狀態，企業是否能擁有一個共享這些內容的平臺呢？

讓小夏一直頭疼的還有對外發文件的問題，工作一向謹慎認真的他，每次對外發出文件都要按照規定找領導審批簽字，可領導不在的時候，這要緊急發出的文件，是發還是不發？雖然企業在這個問題上因為監控不足而一切靠個人自覺，可作為一個新員工的他，又怎敢像老員工那樣無所顧忌？

當然，小夏的抱怨自然還不止這些。從發文的審批到工作流的審批，從知識的共享到員工的互動，抑或是會議室申請管理及使用現狀查詢、辦公室物品信息登記管理、用車管理等。這些一個個看似很小的問題，在質和量的累積都達到一定程度的時候，會不會也成為企業成長的桎梏？可以明確地回答你，是。

[這些看似一個又一個很小的問題，在質和量的累積都達到一定程度的時候，會不會也成為企業成長的桎梏？]

從文檔工作看知識管理

如前文中的小夏所在的企業一樣，現階段國內研究院所的發展，大多是處于由傳統單一型研究院向多元化研發型企業發展的階段。由于體制上的關系和歷史原因，其在知識管理領域大多仍處于原始的紙質檔案管理階段，辦公協同的工作也大多是較為原始的OA階段，甚至在協同/知識管理領域仍然是建設空白。我們可以從現階段企業文檔管理工作入手，看看向研發型成長的企業該如何構建自己的知識體系？

文檔分類模式單一，檢索維度較少。一般的企業技術文檔分類只是按照項目編號來分類，分類方式單一，展示維度單一，不能提供較為復雜的查詢功能；可以通過工作流來檢索，但無法直接檢索到某項目的模塊的研發信息。

工作文檔缺乏集中管理制度。工作文檔沒有統一管理，分散在各個業務人員的電腦中，甚至根本沒有形成記錄文檔。項目過程中產生的中間過程文檔沒有做好統一的管理，沒有按照知識分類統一管理過程文檔，制定統一的過程文檔模板，加掛項目和模塊屬性，查詢相關資料更多依賴富有經驗的技術專家。

各部門知識管理及分類體系差異較大，缺乏統一管理力度�，F存各個部門的知識管理體系較為混亂，每個部門的知識管理工作水平高低不齊。需要在全所層面統一部署知識管理規范，配套相關的咨詢和培訓項目，提高各部門知識管理的意識和水平。通過知識管理系統固化成果。

缺乏情報收集與反饋機制�，F階段研究所內沒有分領域（政策類、市場類、競爭對手類、合作伙伴類等）建立知識情報管理機制，定期收集、篩選重要的行業和技術情報，并轉化為有效的情報信息。還需要配套管理規范落實情報的收集整理工作。

跨部門、跨項目信息集成、共享困難。同時領導和參與多個項目的工作，需要同時獲知多個項目的進展情況和人員配置，現在沒有系統提供多項目協作管理功能。項目組成員需要有一個空間共享所有與項目相關的信息、高層能夠便捷地瀏覽、查詢有關項目組、跨部門項目團隊協作項目的動態或歷史信息，發出臨時指令。

為知識管理做規劃

當然，文檔工作并不是知識管理的全部內容，從知識管理的角度來說，文檔管理只是其存儲非結構化知識的一個載體，如何將企業在運營中產生的必要的文檔與業務流程結合起來，通過管理和技術的手段，集成企業的知識信息，從而進一步將其運用到戰略層面是知識管理規劃的重要意義。我們可以用文檔/流程管理，內容管理與集成，知識資本/能力管理來分別代表企業在知識管理方面三個應用的層次。如圖1所示。


圖1 知識管理體系

文檔/流程管理：這是一般企業知識管理的第一個層次，在這個層次中，信息化系統得以初步應用，可以實現文檔電子化，企業對于知識的管理有比較完整的流程，涵蓋企業知識的收集、存檔、使用等范圍。

內容管理與集成：在這一層次中，企業的知識管理重點已經由知識管理的信息化、流程化，轉向更加關注于內容的管理與集成；并初步形成對知識的匯總、整理與集成。

知識資本/能力管理：第三個階段，也是企業對知識管理的成熟應用階段，在這個階段，知識的應用已經上升到了企業文化的高度，知識被當成企業的資本來看待和管理，企業也更加強調對于知識的創造、應用能力。

而根據知識管理的不同步驟需要不同的企業管理、信息技術手段的支撐，可以分兩個階段進行知識管理建設：

第一階段：在現有手工管理的基礎上，通過知識管理系統的實施，將文檔管理信息化，主要包括：文檔管理、信息發布、知識社區、情報管理，并通過專門的檔案管理軟件，通過文本挖掘、統計分析、搜索引擎實現研究院所第一階段的知識管理建設。

第二階段：在第一階段基本實施成功后，逐步通過知識資本，知識能力的管理，通過商業智能等手段，發掘企業內部的知識資本，為企業經營決策提供有效依據，最終在內部形成知識文化，打造成學習型組織（Learning Organization，簡稱LO），LO是一種“高柔性、扁平化、學習型的組織”，是一種善應變，能不斷學習、創新、不斷自我超越的組織，學習型組織中的成員有共同理想、目標與前景，富有進取精神，善思索，能默契，能相互砥礪、切磋、共同發展。眾所周知，人力資源是知識經濟最重要的因素，可以認為，學習型組織正是一種充分發揮人的主觀能動性的組織與管理模式，尤其是對于知識密集型的企業，充分發揮人的主觀能動性就顯得更為重要。

[知識管理系統里傳遞的數據是經過精煉后提升的信息和知識而非傳統的機械式的累積。]

倡導基于知識驅動的應用

知識管理系統是一個包含來自PDM（產品數據管理）、PMS（項目管理系統）、ERP等系統的知識數據，通過從各個系統中集成來的有價值的知識，形成一個基于知識體系的、支撐企業價值鏈上下游的系統。在這個系統里面，有知識管理系統與其它系統的相互作用；有信息的加工與流動；有自學的功能；有知識的提煉……所有這些，構成了一個穩定的、可積累的、可提升的知識管理系統。

有所不同的是，在該知識管理系統里傳遞的數據是經過精煉后提升的信息和知識而非傳統的機械式的累積。最關鍵的是，在知識管理系統與其它系統彼此連通的基礎上，這些信息和知識有規律、有組織地在這個體系內暢通地循環流動，得以再利用和增值。比如，企業價值鏈管道中從研發、生產到集成、服務的過程中，挖掘和捕獲那些來自客戶實踐（例如經由PDM、PMS、ERP等）的，可以激發和創新的好點子、好經驗，通過這樣連續的技術創新、產品創新等形式進一步轉換成企業的收益。

沿著這個循環式的途徑，好點子、好經驗經歷了一定數量的轉化和提升（例如：想法-概念-樣件-產品等）后成為了企業的智力資產。智力資產在繼續被充分使用和提煉后，變成最有價值的無形資產（即企業財富）存儲于知識管理系統中。如PDM、PM、ERP等系統可以充分與知識管理系統交流和共享信息。彼此相互作用，為企業帶來更高的價值。

特別是對于知識密集型并且以研發為主的科研機構，其主要的企業資產存在于產品和開發產品的流程中，沒有什么東西比積累他們的智慧和技術訣竅更重要了。KMS能夠將這些散布在不同系統之中的知識財富和散布在個人頭腦中的專家經驗加以統一的存取和充分利用，并讓它們很容易被所有的相關員工來選取、訪問和充分利用。例如：通過在日常工作任務與流程中應用預先配置的最佳實踐，使企業在此之前的知識成果得到最好的利用，避免了企業重復做相同的試驗。那么，突破性的發現和產品創新就可以引人注目地、十倍百倍地增加，特別強調的就是“知識驅動的應用”和“產品知識管理”，以無形資產支援和帶動有形資產，為企業創造更大的價值。

[這個不能直接得到很多效益的系統，往往被人們所忽視。]

看待知識管理系統的價值？

現在，在很多管理者心里可能會存在這樣的一個誤解，認為知識管理無非就是個文檔的管理系統嘛，或者就是OA.這個不能直接得到很多效益的系統，往往被人們所忽視甚至摒棄；就像大多數人都不習慣有條理的整理日常工作或者學習中獲得的知識一樣，每當要用的時候才發現怎么都找不到了。也正是因為這種誤解，才讓企業的知識管理工作更加被堂而皇之的當成簡單的文檔管理。所以，我們不僅僅需要的是一個工具來加速這種制度化體系化的進程，還需要正確看待這些工作給我們帶來的實際價值以及后續的價值。

知識內容有體系：企業知識內容具有一致的分類體系，靈活的內容組織方式，并形成定期的內容更新和維護機制，保證知識內容質量能夠滿足業務要求。這些零散的知識，如果能夠形成長期的體系化、結構化的知識積累，必然對以后重用這些知識帶來很大的方便。

知識管理有章可循：如果有了一個明確的知識管理推動機構，知識管理推動部門和業務部門在知識管理建設中的定位明確，并形成有章可循的運行、考核和激勵制度。員工就可以就知識管理方面的任何問題，找到對應的崗位和負責人，消除管理死角。

倡導知識共享的自覺性：不知道你會不會發現，有的時候，不是你的不愿意共享，因為在這個知識都全球化了的環境下，共享甚至是一件足以讓人自豪的事情。通過這樣一個平臺，員工可以利用多種渠道主動共享和學習知識，知識共享初步成為員工的一種工作方式。不僅僅降低了企業很多培訓和學習的成本，也使得員工真正從知識管理過程中獲得價值，形成良好的工作習慣并不斷地傳播、互補。最終形成企業特有的管理文化，形成企業的核心競爭力。

知識管理系統工具化：通過對辦公平臺、協作平臺、知識文檔管理平臺的規劃、建設，逐步形成員工日常工作過程中必須使用、依賴的核心工作平臺。在此基礎上，逐步開發需求、調整傳統工作模式。同時，伴隨新系統的建立，對新增的系統進行集成，消除知識盲點。