“我對創新沒興趣，我只關心偉大的產品。如果你關心的是創新的話，那你最后只會列出我們作了哪些創新，一、二、三、四、五……就好像把這些東西堆起來就成了似的。”這是喬布斯對某記者有關創新提問的回答。的確，創新不是通過學習而來的，而是通過學習的過程逐漸形成的，不能因為要創新而創新，學習創新本身就是一個偽命題。一個個鮮活的創新背后，其實有著很多復雜的因素，大家往往注重創新的結果，看到成功的喜悅，卻往往忽略了其過程的艱辛，沒有體會到背后一個個失敗的辛酸。筆者認為，創新不是一蹴而就的，沒有信念、熱情與勇氣的支撐，沒有實踐、堅持的過程，沒有創新直覺思維的形成，沒有環境氛圍與制度的保障，一切創新的話題都無從談起。

信念、熱情與勇氣

創新是一種信念，相信自己所從事的事情；創新是一種熱情，堅持不懈的追尋自己的夢想；創新更是一種勇氣，敢于打破現有的模式，敢于直面未來的失敗。從“人活著就是為了改變世界”、“領袖與跟風者的區別就在于創新”、“人這一輩子沒法做太多的事情，所以每一件都要做得精彩絕倫”、“成就一番偉業的唯一途徑就是熱愛自己的事業”、“不要把時間浪費在重復其他人的生活上”等喬布斯的經典語句中我們可以了解到他對創新信念的強烈。

有了對創新的信念還遠遠不夠，還要將這一對創新的信念轉化成一種熱情。喬布斯用自己的熱情重塑著一個個行業的模式。蘋果電腦打破了人們日常使用電腦的局限，改變了人們的生活；iPod和iTunes改變了傳統音樂的游戲規則，掀起了一場空前的音樂革命；而之后iPhone和APP的發布則重塑了智能手機的競爭格局；iPad的出現更是撼動了PC電腦市場。蘋果之所以能夠更成為世界上最受尊敬的品牌之一，秘訣之一就是在于喬布斯對于創新的滿腔熱情。

創新，需要莫大的勇氣。因為創新意味著不同于常規的模式，它必將遭受到其他人的質疑，能夠力排眾議、堅持自己的原則從來就不是一件輕易的事情。1997年，喬布斯懷著拯救蘋果命運的重擔回到自己創建的公司時，董事會中有些人并不喜歡他的方案，但是喬布斯卻以沒時間陪著董事會周旋，要么他們全部辭職，要么自己辭職為由重組了董事會。在一次摩托羅拉公司內部創新的大會，喬布斯拿著一把剪刀走到坐在前排的公司副總裁一級的經理人面前，把每個人的領帶都給剪掉了一半，并說剪掉領帶就沒有束縛了，這樣才可以開始創新。其實，從蘋果的昔日低迷到今天的成績、從喬布斯再次回到曾被排擠走的公司、從Lisa的失敗沒有影響對iMac的創新等種種行為的背后凸顯了喬布斯對待創新的勇氣。

喬布斯偏于獨斷，喜歡自上而下的方式，蘋果公司的產品如此精美，以至于一款蘋果公司首發后公司股價通常會下跌，因為股東和專家都相信公司朝著錯誤的方向運作。但是這并沒有改變喬布斯追逐自己夢想的決心。喬布斯明白一定要盡自己的努力去嘗試和創造用戶所期望得到的用戶體驗。正是有了這樣信念、熱情和勇氣，喬布斯和蘋果公司才能一直以來堅持做一件事情，那就是賦予產品顧客體驗的價值。當發布iPad時，有很多人相信這款產品最終可能會失敗，不但價格昂貴，還因為它是一款基于iPod和筆記本電腦之間的一個不確定領域的產品。其實，當iPod 2001發布的時候，也有人曾嘲笑iPod是“idiots price our devices”的首字母縮寫，創新之路是孤獨的，走自己的路，讓他人說去吧。追求自己的理想意味著忽略他人的警示乃至嘲笑，布蘭森當時設立維珍大西洋航空等品牌時，很多人都勸阻其不要進行，其中不乏行業分析人員、管理大師及咨詢顧問等專業人士，但他依然敢于追尋自己的夢想。對自己所做的事情堅定信念，心中充滿熱情，并且具備直面失敗的勇氣，我想，這才是創新的前提條件。

實踐、直覺與堅持

創新往往來自于直覺的判斷，按部就班的執行幾乎不能夠出現什么創新的理念；創新的直覺與長期的實踐卻是緊密聯系的，沒有實踐的想法往往是空想，實踐是創新思維的奠基石；創新還意味著堅持，創新之路是漫長的，創新過程是周而復始的，在創新的路上，如果缺少了堅持，不是出現創新的夭折，就是在歷史的長河中靈光一閃后灰飛煙滅。

喬布斯認為，產品來源于創新，而創新則是通過觀察、實踐產生的。喬布斯的產品設計哲學并不是從小組討論或市場研究中得出的，甚至他從來不會去聘請市場調查公司為他們做市場研究。用他同事的話來說，喬布斯的模式主要依賴于堅持、耐心、信念和直覺。他清楚任何產品應該回歸到顧客的生活習慣上來，而不是改變顧客的生活習慣。之所以他具有這種對消費趨勢的直覺，與他深入地參與到硬件和軟件的設計實踐當中有著緊密的聯系。其實，要生產一款經典的產品是一件很困難的事情，一款轟動全球的顛覆性產品的問世更是難上加難，對技術、價格、創新以及需求缺一不可。實際上，蘋果每一款產品的面世都經歷了相當長的時間，這里有團隊成員堅持不懈的努力，也有喬布斯基于他對產品直覺判斷而一次次“無情”的否認，直到經典終于呈現給世人。哈佛商學院教授大衛。約夫曾這樣評價，真正的技術創新有先見之明，能夠提前了解他人尚未意識到的需求，還可以重新定義一個產品門類。其實，其中很大一部分就是來自喬布斯長期實踐中所產生的直覺。

無獨有偶，另外一家經營了百年的創新型公司3M，他的CEO巴克利也是一個創新奇才。從全球最具創新精神公司排行榜中排名第一直線下滑到第七后，巴克利以他敏銳的直覺找到了這個下滑的原因，他的前任CEO過分關注效率而制定的嚴格規范和程序使得創新活動遭到了束縛。每天的工作時間通常接近14個小時，從不假手秘書回復任何人的郵件，其同事往往會在給CEO發郵件之后15分鐘之內收到回復。即便是給華爾街分析師們演講時用的電子演示文檔，他也幾乎自己完成。用他的話說，從他的大腦到鍵盤再到屏幕是一個充滿創意的過程，很難將這個過程交給別人。從這兩位創新人物當中我們不難發現，他們都在自己實踐中去嘗試和創造著用戶體驗，而正是這樣的實踐與堅持，鑄就了他們對創新的直覺。

創新不是來源于書本，而是來自于長時間的行知合一。這點在劍橋大學教授比爾-柯里蘭那里也得到了證實。不少中國學生剛到劍橋后，在學習上只是一味的接受，雖然很勤奮但是不愛思考，不喜歡提出問題。其實，真正的創新很少是從課本、課堂上學習得來，更多的是在交流的實踐中獲得，只有這樣才能出現創新的火花。創新在哪里都是一樣，學校與企業，均來自長期不懈的實踐、直覺與堅持。

環境氛圍與制度

良好的環境是企業實現創新發展的催化劑，其實，從國家到企業，環境對于創新來說一直扮演著一個重要的角色。《創業的國度：以色列經濟奇跡的啟示》剖析了以色列的創新環境，讓這個僅有710萬人口、籠罩著戰爭陰影、沒有自然資源的國家產生了大量的創新型公司，遠超加拿大、日本、中國、印度、英國等大國。人們常說喬布斯的精英主義，其實這也是他在為公司創造出另一種環境—創新環境。從蘋果公司誕生的第一天起，喬布斯就要求員工追求創新。在他看來，要制造與眾不同的產品，首先要有與眾不同的團隊，不惜重金聘請人才，甚至親自參與招聘工作，尋找那些他認為對于蘋果各個職位最優秀適合的人選。其實，之所以喬布斯如此苛刻，因為他知道只有這樣才能營造創新型人才成長的環境。蘋果公司強調的是工程師主導的文化，強調激情與開放。而且，這些優秀人才來到蘋果后，會被充分給予發揮自己創造力的自由。喬布斯雖然對蘋果的諸多業務親力親為，但是他喜歡用爭論和辯論的方式，在團體工作的氛圍中開拓創造性思維。

制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法充分做好事，甚至走向反面。索尼建立了一種創新文化，不僅鼓勵研發創新，而且寬待失敗，這種文化極大的促進了隨身聽、光盤、迷你光盤以及游戲機這些產品的出現。然而，由于其制度建設沒有跟上，暴露出許多缺點，首先是不計成本的大量投入，其次是很多研發人員長時間的關注個人感興趣的領域，另外，組織結構調整后新上任的領導隨意否決了正在研發中的創新。這些都給索尼公司帶去了較為沉重的損失。3M的CEO巴克利上任后，強化了3M公司一系列若干大力扶持創新的傳統制度，獎勵科技發明，允許失敗嘗試，倡導員工用15%時間從事獨立研發并提供資助基金。在3M公司內部，員工之間形成了一個連鎖網絡：科學家、工程師和市場營銷人員等自由地交換觀念和創意，這些表面上看聽起來十分無序，但是運行卓有成效的制度給創新提供了廣闊的土壤。巴克利曾說，3M不是一個機構，而是一個生命體，一個鮮活的東西。3M公司數十年來一脈相承的創新體系有關—那種開放的、松散的和靈活組合的創新網絡，確實更有利于創新的孕育誕生。

當前的宏觀經濟環境下，不少企業都提出了“學習創新，成功轉型”。仿佛只要是經常提倡學習創新，就能解決企業轉型升級和面臨的問題。管理大師明茨伯格說過：“實際上，公司的成功，無非源自一位能力出眾的領導者，他知道怎么去學習，他自身的精力和熱情，能夠吸引來出色的員工并鼓舞他們。”筆者想說的是，創新不是浮在表面的事情，與其說學習創新，不如說學習如何激活企業對創新的信念、熱情與勇氣，如何將這些要素貫徹到企業日常的實踐當中，堅持不懈的執行。最后，創建一個有利于創新的環境氛圍與制度也是一個不得不去思考的問題。