僅僅改變缺點并不是成為卓越領導者的最終出路。研究發現，一個人之所以成為卓越的領導者，并非因為他沒有缺點，而是因為他身上有著3-4項特別突出的優秀特質。

盡管是軍官出身，但在Bob Sherwin身上，你看不到一點軍人的冷峻。相反，他是一個善于溝通、極具親和力的長者。當然，年青時在美國陸軍軍官學校（西點軍校）的學習也令Bob受益良多，特別是成為管理者后，他發現一名優秀的管理者與一名出色的指揮官一樣，都要具備一些突出的特質：

“首先是正直的品格，這樣才能贏得下屬的信任；其次要做到身先士卒，吃苦在先，享受在后；第三是要會激勵下屬。”Bob在接受《中國新時代》采訪時說，一些領導者為了顯示自己的權威，會刻意與下屬保持距離，“但我認為，一個優秀的領導者應學會鼓勵下屬，和他們保持良好的關系，一起充滿激情地工作。”

離開軍隊后，Bob曾擔任過福特汽車公司的設計工程師、德勤和Haskins &Sells事務所的系統咨詢師、Oral-B Laboratories 的副總裁和財務總管，后來他進入了培訓發展行業，一干就是27年。如今，Bob的身份是Zenger Folkman（以下簡稱“ZF”）的首席運營官。

對中國的很多管理者而言，ZF的名字還很陌生，但如果提起360°測評，恐怕沒有人不知道。而ZF公司的現任總裁Joseph Folkman正是360°評估方法的首創者之一。ZF公司的CEO Jack Zenger則因其在領導力培養領域的杰出貢獻，于2011年獲得 ASTD（美國培訓與發展協會）頒發的終身成就獎，并進入人力資源開發名人堂。

2003年，Jack Zenger和Joseph Folkman共同創立了ZF.擁有20萬人樣本的360°評估方法是ZF區別于其他領導力公司的關鍵。他們依靠獨特的360°測評，通過將測評結果與行業標桿數據進行比較，讓領導者更加清晰地了解自己所處的水平。更為重要的是，參與者能學到一個結構完整的解決方案，判斷自己的現狀，有條理地考慮未來發展，然后建立一個細致的發展計劃幫助自己實現目標。今天，ZF的領導力培養方法已被諸多全球性大型企業，如波音、萬豪集團、富士膠片、賽門鐵克等企業接受并持續運用。

“360°評價的作用是首先讓管理者‘自知’，然后再結合個人興趣和組織的需求，形成自己的發展方案。”Bob對記者說，其實企業在培養卓越領導者方面，大多存在一個誤區：認為應當通過培訓糾正領導者的缺點。“事實上，任何人都有缺點，培養卓越領導者最重要的是培養其優勢。所以，企業要發現領導者的優勢、長處、興趣所在，不斷加強其優勢，才能實現從優秀到卓越的轉變。”

卓越的秘密

《中國新時代》：360°測評是很多人都知道的一個評估工具，請問ZF的兩位創始人最初是如何將360°評估與領導力屬性考量聯系在一起的？

Bob Sherwin：1999年，美國密歇根大學商學院達夫？尤里奇（Dave Urich）和Jack Zenger合著了《績效導向的領導力》一書。在這本書里，他們提出了一個公式，“有效的領導力=績效×領導屬性”。其中，他們還對什么是績效做了詳細的闡述。寫完這本書后，Jack Zenger萌生了一個疑問，“我們分析了什么是績效，但到底哪些領導屬性能促進績效的產生呢？”

2000年，Jack Zenger開始和Joseph Folkman合作開展研究。3年中，他們對上萬名管理者做了調查，最終發現有16項素質是區分平庸領導者與卓越領導者的區別，包括誠信正直、有效溝通、戰略思維、激勵團隊、問題分析與解決、團隊合作、創新、積極主動、發展他人、結果導向、專業技術能力、設立挑戰性目標、驅動變革、外部視野、發展自我、建立關系。

《中國新時代》：通過360°測試，管理者能清晰地掌握自己的優劣勢，那么他們是否應針對自己的薄弱環節加以強化，從而實現向卓越的邁進呢？

Bob Sherwin：在領導力培訓中，大部分人會因循這樣的邏輯：只要把我的缺點（管理中的能力短板）提升，就能實現從優秀到卓越的轉變。就像我們小時候將成績單拿給父母，他們首先會看你成績最差的幾門，然后讓你將來年的目標對準這幾門最差的課程。

而我們要提供給大家的是一個新的思維模式：僅僅改變缺點不是成為卓越領導者的最終出路。我們在研究中發現，一個人之所以成為卓越的領導者，并非是因為他毫無缺點，而是因為他身上有著3-4項特別突出的優秀特質。

一些職業經理人在我們這里做過360°測評后，會認為自己應專注于提高那些明顯的短處（傳統的培訓機構會如此建議），但我們建議：如果你的缺點不是嚴重甚至致命的，那么就應當將自己的精力更多地放在強化自己的優點上。

尋找盲區

《中國新時代》：毫無疑問，360°測評是基礎，但一個人如何才能做好360°評估？

Bob Sherwin：360°評估要由被測試者邀請上級、下級以及平級等同事對其能力作出評價——通過一套在線答題完成。受邀人答題完畢，計算機會自動與數據庫中的20萬個樣本對比，之后會對被測試者的16項素質逐一給出評分（百分比形式）。

《中國新時代》：這種評估的準確性顯然取決于答題者的客觀性，但如何能讓他們保證做到客觀？

Bob Sherwin：這種評估的目的是用于“發展”而非“選拔”，這點很重要。通常評估人都是由被測試者自己去邀請的，他覺得什么人最了解他，就去邀請。但如果這個工具是作為人才選拔所用，就不容易做到客觀。但我們的360°評估只是用于發展，被測試者自然會選擇那些最了解他，同時能客觀評價他的人參與。

《中國新時代》：所謂的360°體現在哪幾方面？

Bob Sherwin：最終，被測試者不僅能看到自己各個素質的得分情況，對于某項素質，還能看到不同人（上級、平級、下級）對他的評價結果。

360°評價的一大作用就是幫助管理者發現自己的問題盲區。我們還會在答題中設置這樣一個問題，“你認為被測試人要想做好現在的崗位，最需要的素質有哪些？”，要求答題者從16項素質中選擇4項——這就是“組織”對你素質提升的需求。

《中國新時代》：根據這個理論，管理者必須篩選出3-4個素質作為強化訓練的目標，但管理者應從哪幾方面考慮來確定這些目標？

Bob Sherwin：這需要兩方面的結合：一是管理者自己的興趣點，即“尋找你的激情所在”，因為一個人只有做自己感到有激情的事情，才有可能把事情做到最好；二是根據你所在的組織和崗位對你的能力需求，在這點上，他除了參考360°測評中的結果，還需要與自己的上級進一步溝通，為什么自己需要提高某幾項素質？到底應如何做才能提高？

避免陷阱

《中國新時代》：現在很多企業都在使用360°測試做績效評估，但一項調查研究發現，只有三分之一的企業稱自己通過這一計劃的執行獲得了績效改善的效果，其他企業使用后收效甚微，有的甚至適得其反。于是，360°績效評估被稱為“美麗的陷阱”，您如何看待這一問題？

Bob Sherwin：實際上，很多企業是由于對360°評估工具使用不當，才導致員工績效并未得到明顯的改善。造成這種現象的原因是很多企業僅僅利用360°測試進行了績效評估，卻未采取任何措施改善員工的績效。這就好像醫生給病人做了全面的檢查，但卻并沒有告訴病人病因，也沒有對病人采取任何診療措施，病人的身體自然不會好轉。對于企業而言，績效評估的過程也是如此。

此前，我曾擔任過一家世界五百強企業某分支業務的CEO，當時公司也對管理者進行了360°評估，但最后僅是通過郵件告訴我評估的結果，整個評估到此結束。因此，對我當時的績效沒有任何改進作用。

一般而言，企業使用360°績效評估有三種方式：第一，僅對員工進行評估，不采取任何措施對其績效進行改善，這種方式自然不會對企業績效帶來任何改進；第二，企業在進行360°績效評估之后，主要關注員工的缺點，同時采取一定措施糾正員工的缺點。但根據我們的研究，僅關注員工的缺點并加以改進并非是培養員工的最佳方式；第三，運用360°績效評估找出員工的優勢，采取措施幫助員工不斷增強自己的優勢。

我們要提醒企業注意的是，企業在使用360°測試做績效評估時，要避免前兩種誤區。企業需要利用這種工具找出員工和管理者的優勢和長處，采取一定的措施幫助員工和管理者發展自己的長處。唯有如此，員工和管理者在工作的滿意度和敬業度方面才會提高，企業才能真正成為高績效的組織。

《中國新時代》：除了要關注自己的長項并加以強化，您認為管理者在從優秀邁向卓越的過程中還有哪些要注意的細節問題？

Bob Sherwin：針對自己的優勢素質強化訓練的大前提是管理者沒有致命的缺點。這個致命的缺點是指在360°測試中，被測試者的某項素質評分低于50%，如果是這樣的話，那么他首先就要攻克自己的這個致命缺陷。當然，確定“致命缺陷”的過程也是一門藝術，因為它必須與某人的管理崗位需求緊密結合，而不是僅僅看得分的高低。

邁向卓越

《中國新時代》：管理者做360°測評的最終目的是希望自己能實現從優秀到卓越的蛻變，但培養卓越領導者這件事，到底應由誰來做？

Bob Sherwin：管理者要想成為一個卓越領導者，還是要依靠自己。首先，你要有強烈的愿望，否則你就沒有前進的動力。與此同時，你還要得到其他人的幫助，例如你的上級和同事。做過360°測評后，你知道自己在哪幾方面的素質需要提升，這時可以把你的情況告訴你的上級或同事，聽取他們的具體意見。經過一段時間之后，還可以再度聽取的他們的反饋，以證實自己的相關素質是否得到了提升。例如，你需要提升你的表達能力，就可以告訴你的老板，讓他在工作中多給你一些鍛煉的機會。

《中國新時代》：在這個過程中，ZF作為一個第三方機構，除了提供360°測評，還能如何幫助管理者提升自己所需的能力？

Bob Sherwin：做完360°測評后，很多人都不知道應如何制定出相應的改善計劃或因為工作很忙，不知應如何實施改善計劃。在幫助個人明確需要提升的素質有哪些后，我們會幫他制定一個合適的改善方案，之后我們會做定期回訪，監督他是否在實施相關計劃，并考察他的能力是否得到了提升。當然，如果他中間遇到一些問題，我們也能隨時提供幫助。

《中國新時代》：在管理者提升素質這方面，你們有哪些具體的訓練建議？

Bob Sherwin：素質提升的方式有兩種，一是“線性發展”方式，這是針對管理者提升自己短板時的方法，即非常直接地針對自己的弱項加強鍛煉。例如你的表達能力不行，就要有意識地多上演講臺。二是“非線性發展”方式，這一概念是從體育訓練中得來的。例如長跑運動員一開始可以通過逐漸增加跑步距離的方式來提升自己的長跑能力，但隨著跑步長度增加到一定量時，就需要將舉重、游泳等項目增加到訓練科目中來，開展綜合訓練。

非線性發展應用在素質提高的訓練上，被我們稱為“交叉培訓”：同時強化與某個素質相關的幾個素質和行為的綜合訓練方式。例如，一個人要提升“誠信正直”這項素質，就要在行動上有果決性，意味著他能在公開場合講一些符合公司價值觀但一般人不敢說出來的話。只有通過這些相關行為及素質的提高，才能最終實現他的“誠信正直”的提升。

《中國新時代》：其實“教練技術”在西方已有20多年的研究成果，也形成了一整套完整的理論體系和架構，而在中國，“教練技術”還是一個很新的概念，中國的實際情況是目前企業中的基層經理普遍缺乏教練能力。對此，您能向中國管理者提供哪些建議？

Bob Sherwin：首先，直線經理需要意識到輔導員工的重要性。對于員工而言，直線經理的輔導至關重要，直線經理需對員工的工作及時進行反饋，并給予一定的輔導。但調查卻發現，很多直線經理認為輔導下屬并不重要。事實上，直線經理對員工進行教練輔導可以大大影響員工的滿意度及其績效。因此，直線經理一定要重視教練技術。其次，管理者想成為善于指導下屬的教練，需要學習一定的技巧。教練技術能對企業績效產生巨大影響，因此，直線經理可以參加一些培訓課程，從而助其掌握一定的教練技術。

我們的調查發現，不僅在中國，全世界范圍內很多管理者都缺少成為教練的意識。事實上，很多管理者并未學習過如何成為教練。因此，當其被晉升至一定職位時，缺乏輔導下屬的技能。尤其是很多直線經理為技術工程出身，當其被晉升至管理層時，并不了解如何對員工進行教練輔導。更有甚者，很多直線經理對如何進行教練輔導感到緊張不安，還有一些管理者不自覺地逃避成為教練。因此，企業必須輔導直線經理進行教練培訓。在這種輔導課程中，一般把教練輔導的過程分解為不同的步驟，直線經理需要掌握這些步驟，并在實踐中加以熟練應用。