人們在設計和提供關于領導力和人際溝通技巧方面的培訓時，常常充滿著挑戰。始于三十年前的研究已經證明，之前關于領導力和人際溝通技巧方面培訓，幾乎都以失敗告終。雖然人們很積極地參加培訓課程，并且發誓要改變行為，但當回到工作中時，他們往往又會被以前的習慣所影響。

事實上，培訓并不是單單為了傳授技巧，而是要改變人們的行為以及整個組織的現狀。但當培訓無法達到這個目標時，就是浪費時間和金錢。參加培訓的人也都很苦惱，他們在培訓中所學到的有價值想法幾乎都沒有在實際工作中應用。

那么我們該如何戰勝這一挑戰，讓培訓實現改變人們的行為以及整個組織現狀這一目標呢？在過去的三十年中，VitalSmarts公司投入了很多精力研究這一課題，認為需要從獲得正確的培訓內容、創造最佳的實踐技巧和改變培訓的方式三個方面入手。

獲得正確的培訓內容

我究竟應該怎樣做？

VitalSmarts的第一項研究是關于影響行為改變的因素。研究采用了360°調查的方法，調查的內容與領導力實踐等問題有關。研究試圖證明，講師或顧問可以通過被調查者自己、同事以及上司的綜合評價快速激勵學員發生改變。

研究中有這樣一個案例。Rudy是工程部的經理，作為領導，他經常對與他一起共事的同事不屑一顧，但卻認為自己是個好領導。在Rudy的同事們填寫了評價他個人的調查表后，Rudy被派到了加利福尼亞。在那里，他將和其他一些領導者一起接受領導力方面的培訓，并會被告之之前360°測評的結果。

在培訓中，Rudy是個模范學員，他對培訓的內容非常認可，并且積極提問，主動發現自己領導力方面的問題。他認為，培訓中所涉及的領導力技巧與他平時使用的方式基本契合，因此自己的360°測評分數一定會很高。

出乎Rudy意料的是，他的最終測評分數并不高。當培訓師把結果交給他時，他發現在一項測量表中（最低分數是1分，最高分數是7分），很多人都在表格中填寫了零分，甚至負分。在另一項的問答中，通常都寫著“一言堂”或者“對下屬態度冷淡”之類的評價。這直接說明，人們都不喜歡Rudy的領導方式，也沒有人站在他這邊為他說話。

當Rudy看到了自己的結果時，他感到很困惑。難道是他沒有理解領導力培訓的概念嗎？還是他沒有真正悟到本質？他到底哪里做錯了？在討論的最后，Rudy問出了一個很多人都會問的問題：“我究竟應該怎樣做？”

Rudy的分數充分說明了他自身確實存在著嚴重的問題。他被人們貼上“難以接近”或者“難以共同處事”的標簽，但是連他自己都解釋不清楚別人為什么會這樣評價他。Rudy根本不知道該如何解決，因為他被指出的所有問題都沒有包含具體的行為。

Rudy的教練試圖花一些時間來安慰他，并且告訴他，問題是可以解決的。于是，Rudy回到工作中，努力讓自己改變。

雖然Rudy強烈意識到自己需要改變，但由于不知道怎么做，因此他并沒有發生什么實質性的變化。幾個月之后，Rudy辭去領導職位，回到了原來的技術崗位。這個結果讓研究者很沮喪，因為測評及培訓不但沒有成功地讓Rudy實現改變，而且還給他造成了長期的心理負擔。

于是，VitalSmarts決定不再采用數據調查的方法，除非發現一些具體的危險行為。因為這種方法會給整個研究造成誤導，并且讓研究偏離正軌。為了解決這個問題，VitalSmarts著手研究與行為有關的問題，這樣就可以讓人們知道哪些行為和他們的改變不符。

如何發現正確的技能

VitalSmarts在進一步的研究中，將AL Rush先生作為研究對象，并且計劃在分析學習他的研究成果之后，建立一個能改善個人行為以及組織績效的模型。

AL在做參謀的時間里，被海軍上將Zumwalt邀請去給一些近期晉升的新艦長做管理課程培訓。但由于缺乏經驗，AL覺得自己和這些艦長們有很大的距離感，他根本不知道該給他們講些什么，而且自己只是一個中尉，這些艦長根本不會聽他的。因此，AL決定借助一種“高杠桿工具”來快速提高自己的威信，而這個“高杠桿”工具，正是他從那些優秀的艦長們身上所總結出的能力。

AL研究了十位優秀的海軍艦長，觀察他們的行為、對他們進行一對一的采訪，并與和他們共事的人交流。AL最聰明的地方在于，作為對比，他沒有研究十位評價較低的艦長，而是選擇研究了可以堪比優秀艦長的十位B+級艦長，通過研究這兩類人群的行為，AL從他們身上總結出了可以使人快速提升的技能。

為了驗證學習成果，AL讓長官給他一張列表，列表中包含了十位優秀艦長以及十位B+級艦長的各種行為，并且以打亂的形式呈現。但當AL看到每種行為時，就可以準確地分辨出哪種行為屬于優秀艦長，哪種行為屬于B+級艦長。通過研究這些優秀的艦長，AL發現，正是這些人身上的這種優秀行為讓他們與眾不同。

帶著這項學習成果，AL給新晉艦長做了培訓，培訓結束時，每位艦長都對AL的觀點很信服，并且對培訓課程表示滿意。

高杠桿工具的最佳實踐

受AL研究的啟發，VitalSmarts計劃在一家大型工廠中實踐這種“高杠桿工具”，并希望通過這次實踐來發現具體的行為，而不是僅僅得到一個模糊的結論。結果發現，凡是利用這種“高杠桿工具”工作的人，工作效率以及工作結果與其他同事有很大不同。

比如，有一個就如何處理遲到問題的案例：這家工廠的員工約翰某一天遲到了一個小時，他的直屬上司大衛對此很不滿。但由于大衛之前參加過相關的培訓，因此，他打算采用學過的新技巧來解決這個問題。

由于約翰在公司已經工作了15年，以前從來沒有遲到過，但究竟為什么那天會遲到呢？大衛找到他了解情況。約翰解釋，他的父親那天早上去世了，他受了很大的打擊，期間他曾試圖給大衛打電話告知這件事，但是電話一直占線。

了解到這個情況后，大衛覺得自己很愚蠢，也很慚愧，他甚至曾經想在公眾面前公開批評這位老員工。而其他同事在得知約翰父親的死訊，并看到他失落的樣子后，也都沒有過多地說什么。很顯然，如果大衛之前沒有接受過這兩個技能的培訓，就很可能做出一些魯莽的事。

兩項最需培訓的關鍵技能

即便在上述工廠的實踐中取得了顯著的效果，但仍然需要不斷豐富這種“變革模型”。VitalSmarts在研究過很多高技能人士后發現，雖然這些人在很多技能上處于較高水平，但并非他們所做的每一件事都會產生相同的結果。在更深入的研究之后發現了兩項關鍵技能——“關鍵對話”和“沖突與解決”，這兩項技能都可以成為一種“高杠桿工具”來改變學習者的行為、提升團隊績效，提高生產力以及降低費用支出等。

1.關鍵對話。首先，卓越的執行者往往都具備高超的談話技巧，他們不但可以掌控對話，還可以鼓勵他人同樣這么做。舉例來說，一些專家和業內資深人士工作的目標都很明確，但當他們遇到問題時，卻不能坦誠說出自己的看法，這樣一來，就算他們有很好的建議也不一定會被采納。相反，一些優秀員工卻會直截了當地說出自己的想法，即便是他們的想法很糟糕，自己也不在乎。這樣一來，企業就會從他們身上搜集到很多有價值的信息，并且做出最好的決策，最終落實到實踐中。更重要的是，這種敢于直言的能力會讓他們在眾多同事中脫穎而出，并且給整個組織帶來巨大收益。

2.沖突與解決。當團隊接手一個項目時，從前期策劃到最終落實，需要每個團隊成員的積極配合。但遺憾的是，并不是每個人都能這樣做。因此，一些好的建議往往也無法得以實現。而優秀的執行者則擁有一套高效的技能。他們善于讓團隊其他成員承擔各自的責任，他們談論問題的方式，不僅有助于解決問題，也有利于改善他們之間的工作關系。這些技能是杠杠作用的第二個來源，它們是問題解決和執行的核心，因此，如果學會如何讓其他團隊成員承擔各自的責任，就可以有效解決提高生產效率、改善產品質量、控制成本費用以及提升員工士氣等其他問題。