摘要：本文首先對企業文化理論、人力資源戰略理論和組織發展階段的理論作了一個理論綜述。討論了組織升級中存在的問題，提出企業組織升級失敗的主要原因是企業文化和人力資源戰略與組織所處的發展階段不適應，討論了企業組織發展的五個階段的特點，開發出了幫助企業組織順利發展的企業發展階段與企業文化、人力資源戰略的協同模型。
  

    企業人力資源戰略是企業為適應企業外部環境變化和企業內部環境發展的需要，根據組織的總體戰略，制定的人力資源開發和管理的綱領性長遠規劃。企業的企業文化是組織根據總體戰略培養的企業共同價值觀和行為規范。當今社會，是知識經濟社會，創造財富的要素最終歸結于“人”這個核心。企業的競爭從過去的成本競爭、產品競爭轉為人力資源的競爭。企業的總體戰略目標也不得不依靠人力資源的優勢才能達到。過去強調利用成本和差異化取得競爭優勢，而現在注重從人力資源優勢上擊敗對手。企業組織的發展是有其特定規律的，企業組織發展的不同階段對企業的企業文化、人力資源戰略提出了不同的要求。企業只有合理配合組織發展階段和企業文化、人力資源戰略，才能克服組織發展過程中的危機，順利實現組織升級。

一、企業文化、人力資源戰略理論背景
    傳統的企業文化和人力資源戰略理論或者討論了企業文化和人力資源戰略的分類，或者討論了在不同的企業總體競爭戰略的限制下企業文化和人力資源戰略的選擇。其代表理論主要有以下幾類：

一、關于企業文化分類
    企業的企業文化是組織根據總體戰略培養的企業共同價值觀和行為規范。不同發展階段和不同行業的企業往往根據自己的總體戰略和外部環境培養出不同的企業文化。

    1、密執安大學的奎因認為，企業文化可以根據兩個軸向分成四大類，如圖：


    發展式企業文化的特點是強調創新和成長，組織結構較松散，運作上相當非條規化；市場式企業文化的特點是強調工作導向和目標的實現，重視按時完成各項生產經營目標；家族式企業文化的特點是強調企業內部的人際關系，企業像一個大家庭，員工像一個大家庭中的成員，彼此間相互幫助和相互關照，最受重視的價值是忠誠和傳統；官僚式企業文化的特點是強調企業內部的規章制度，凡事皆有章可循，重視企業的結構、層次和職權，重視企業的穩定性和持久性。

    2、美國學者伯森等人從另一個角度將企業文化分為變革型企業文化和執行型企業文化。

    在變革型文化中，員工一般會有目標感、家庭感，滿意是長期的，領導和員工分享快樂，共同承擔命運并相互依靠。變革型文化的價值觀并沒有否定個人追求自己的目標和回報，個人和部門有自己的核心目標并要求合作來完成，領導和下屬會為團隊和組織的利益而超越個人的興趣和回報的期望。管理者就向一個輔助者、教練、角色模型和領導，把員工聯系到文化中。員工的行為適應外部環境并隨外部環境的改變而改變，在組織中有很多關于目標、遠見和挑戰的談話。

    純執行型文化體現為各種事情以或明或暗的契約的方式相聯系。各種工作的都明確標有員工的條件、懲罰標準和利益結構。每個人工作的動機受到物質利益的驅使，滿意是短期的，個人興趣受到壓抑。組織是由單個人組成的市場，在這個市場中，每個人的報酬與其績效一致，員工在同事中盡可能的獨立工作，談判基礎上的合作并不能解決問題或達成一致的任務。滿意度深深受組織對成功員工回報的能力的影響。員工幾乎不能對組織的任務或遠景認同，管理者主要是談判者和資源的分配者，除非能反映組織執行性功能，幾乎沒有其他標準對行為起決定性作用，在這種組織文化中，創新性和冒險性被嚴厲的壓制。

    伯森等人根據各企業的特征，將變革程度分為三個等級，將執行程度同樣分為三個等級，并按等級的不同進一步將企業文化分為九種類型：如下表：


    絕對和中等變革型企業文化：這兩種文化一般被認為是純變革型。在這種文化中，每個人都不停的討論目標、遠景和價值觀，但不重視具體任務的確定。員工之間的信任替代了契約。隨著執行性的增強，人們越來越重視觀點的統一和對績效的報酬，并逐漸使組織文化在變革和執行實現平衡。人們就象一個大家庭的成員，組織結構松散、扁平并且無中心，組織富有彈性、適應性和活力，并且強調員工潛能的發揮、組織的發展和員工素質的提高。在這種組織文化下，員工的創造性一般很高，而且強調能激發組織效率的方法。

    雙高型組織文化：這種文化既具有很強的變革傾向，又具有很強的執行傾向。在這種組織文化中，你可能會看到很多為尋求最佳途徑而發生的管理與領導之間的沖突。有很多反對規則和傳統方法的磨擦和爭斗，但這種沖突是具有積極作用的。在此文化中員工的個人回報和組織的長遠利益能夠保持一種平衡。組織沒有嚴格的結構，對問題的解決在于領導非常規化的努力，組織的預見能力差，但有很強的彈性。

    普通型企業文化：這種文化無論是變革性還是執行性都處于中等水平，員工在外部控制和自我管理之間處于一種平衡。在數量上，管理和領導都處于中等程度，組織平穩但并沒有充分利用其所擁有的資源和機會，組織不希望有什么變化。這種組織傾向于保持現狀。

    絕對和中等契約型組織文化：這種組織有強烈的執行傾向，缺乏變革力。個人興趣超過集體興趣，員工都尋求個人興趣和個人短期目標。人們的注意力多集中于控制、定向和操作程序的標準化。組織就向一個內部市場，人們根據游戲規則進行談判。組織一般穩定、集中、嚴格而且有大量的層次。員工幾乎沒有自由，處于監督、驅動和控制之中，組織刻板而機械。

    平淡型組織文化：這種文化沒有變革傾向，具有中等的執行傾向。一般很少為結果的一致而努力，組織幾乎沒有變革，逃避冒險。公司有普通的組織結構，根據不同的任務有一定的程序。組織有一定程度的機械式。領導缺乏謹慎。員工工作單調，對組織和他人的滿意感非常低。在這種文化中，如果員工力圖順應領導的愿望，那么組織就該加強對與錯的標準。如果員工傾向與平均分配，那么組織就應該突出績效和報酬的一致性。

    垃圾桶型企業文化：這種文化既缺乏變革性也缺乏執行性。組織中缺乏一致性，每個人做自己的事情。組織象一個缺乏活力的垃圾桶，沒有合作。會議的議程取決于由誰來主持會議，人們為了個人問題而相互爭吵，每個人都陳述自己的怨情。組織沒有明確的目標、遠見、價值觀或規則和控制人的行為的制度。

    3、曼恩克斯等人利用經濟導向企業文化、關系導向企業文化和個人發展導向企業文化三種文化劃分類型，通過實驗的方法，找出文化與利益分配的相關關系：在經濟導向的企業文化中，一般采取公平分配的方式，即按貢獻分配；在關系導向的文化中，一般采取平均分配的方式；在個人發展導向的文化中一般采取根據個人潛力進行分配的方式，即按需分配。

二、關于人力資源戰略分類
    1、美國康乃爾大學的學者將企業人力資源戰略分為三種：

（1）誘引戰略
    所謂誘引戰略，即是不自己培養員工，而通過豐厚的報酬去誘引員工，從而形成高素質的員工隊伍。在這種戰略下，吸引員工的是高薪酬、高福利，使企業的人工成本較高。因此，企業往往嚴格控制員工人數，并嚴格控制使誘引的員工都是高質量的，減少了對員工的培訓費用。這種戰略下，企業與員工的關系主要是金錢關系，管理方式主要是泰勒式的科學方式，員工往往被要求做繁重的工作，流動率較高。

（2）投資戰略
    這種戰略主要用自己培養的方式來獲取高素質的員工。管理方式主要采用開發式的管理，管理人員注重對員工的支持、培訓和開發，視員工為企業最好的投資對象，并力爭在企業中營造和諧的企業文化和良好的勞資關系。企業與員工除雇傭關系外，還注重培養員工的歸屬感，員工流動率較低。

（3）參與戰略
    這種戰略注重員工參與，員工在工作中享有較大的自主權。在這種戰略下，管理人員的工作主要是為員工提供咨詢和幫助，企業注重團隊建設和授權。企業在培訓中也強調對員工人際技能的培養，如對員工進行魔鬼訓練等，大多數日本企業是采取這種戰略的典型。

    2、舒勒（1989）將人力資源戰略分成三種類型：累積型、效用型和協助型。

    （1）累積型（Accumulation ）的戰略：即用長遠觀點看待人力資源管理，注重人才的培訓，通過甄選來獲取合適的人才。以終身雇傭為原則，以公平原則來對待員工，員工晉升速度慢；薪酬是以職務及年資為標準，高層管理者與新員工工資差距不大。基于建立員工最大化參與及技能培訓，獲取員工的最大潛能，開發員工的能力、技能和知識。

    （2）效用型（Utilization）的戰略：即用短期的觀點來看待人力資源管理，較少提供培訓。企業職位一有空缺隨時進行填補，非終身雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎的薪酬。基于極少員工承諾及高技能利用雇傭具有崗位所需技能且立即可以使用的員工使員工的能力、技能與知識能配合特定的工作。

    （3）協助型（Facilitation）的戰略：即介于積累型和效用型戰略之間，個人不僅需要具備技術性的能力，同時在同事間要有良好的人際關系。在培訓方面，員工個人負有學習的責任，公司只是提供協助�；�于新知識和新知識的創造獲取自我動機的員工鼓勵及支持能力、技能和知識的自我發展在正確的人員配置及彈性結構化團體之間的協調。

三、企業文化同人力資源戰略的配合理論
    不同的企業戰略要求不同的企業文化、人力資源戰略，而企業文化、人力資源戰略對企業績效的影響取決于與其相適應的企業戰略。當企業文化、人力資源戰略與企業戰略相適應時，才能充分發揮企業文化管理、人力資源管理在企業戰略管理中的獨特作用，從而最終達到提高組織績效的目的；才能正確地指導企業文化管理、人力資源管理活動，避免由于企業文化、人力資源管理不善而造成錯誤；才能實現企業的戰略目標，提高組織績效，進而為企業創造競爭優勢。

    根據企業文化的類型特點，奎因研究了企業文化和企業基本經營戰略、人力資源戰略的幾種配合形式，如下表：



    2、美國學者馮布龍•蒂奇在他的著作《戰略性人力資源管理》（1984）中認為，企業文化、企業人力資源戰略應該和企業發展戰略相配合才能實現企業的戰略目標，并提出了自己的配合模型：


二、組織成長與變革的障礙
    以上理論范式從企業文化分類、企業人力資源戰略分類、企業文化與企業人力資源戰略配合等方面論述了企業文化與企業人力資源戰略的協同問題。但是，這些理論很少涉及到組織發展變革對企業人力資源戰略和企業文化的影響，而企業組織的成長與變革往往對企業整體戰略和企業文化有重大影響，從而也對企業文化、人力資源戰略提出了不同的要求。

    企業組織從創業開始，一直發展變革到大型的現代企業，各個發展階段都有自己的特點。美國組織學家L•E•格雷納（L•E•Greiner）研究了928家企業，發現企業的成長一般經歷5個具有顯著區別的階段：創業階段；指導階段；授權階段，；協調階段；合作階段。企業要從低級發展階段順利進入高級發展階段，就必須依次克服每個發展階段帶來的危機：創始人危機、自治危機、控制危機、官僚主義危機、反應危機。




    在組織發展的過程中，其組織結構、總體戰略、管理方式、企業文化都必須進行階段式的跨越才能取得成功，企業如果不能及時學會如何發展進入下一階段，就會失去發展的最好時機，不是走向衰亡就是被別人兼并。而希望超越組織發展的特定階段企業，往往會有極大的危機，甚至導致企業失敗。在格雷納的調查中，83%的企業失敗與組織升級失敗有關，而73%的企業在總結組織升級失敗的原因時認為企業文化和管理方式轉變失敗是最重要的因素，而67%的企業認為人力資源跟不上企業升級需要是導致失敗的重要原因。

    筆者根據格雷納的組織發展五階段論對全國處在不同發展階段的60余家企業進行了研究。發現我國企業組織發展過程中往往存在以下障礙：

    一、認識障礙。試圖超越企業發展階段的企業很多，但能清醒認識自己的企業很少。調查中經常聽見企業宣傳“二次創業”。而很多企業家在成功的鼓舞下，急于讓自己的企業上一個臺階，進入組織發展的高級階段。對各種高級管理技術、方法如ERP等更是趨之若騖，卻從來沒有考察自己的企業到底處于哪一個發展階段，具不具有這些管理技術所要求的組織結構、管理方式、人力資源和企業文化積累。國內著名企業實達電腦就是在沒有摸清企業發展階段，盲目采用國外咨詢公司的先進管理技術對企業組織進行再造升級時，遭到了巨大失敗。

    二、軟件升級障礙。企業在發展過程中，往往注重對生產設備、技術等硬件的更新換代，卻對企業組織發展中的管理方式、人才培養、企業文化等軟件的升級相當輕視。而即使改變管理方法，也只是注重對硬管理即管理制度的修改，對管理制度背后的管理理念、管理風格和企業文化不加理睬。對軟管理的輕視造成硬管理即管理制度往往得不到真正的執行，成為一紙空文，而企業的升級也只是表面升級，并沒有達到組織升級、增強組織活力、提高績效的目的。

    三、人力資源戰略障礙。企業組織在向高級階段邁進時，沒有認清現有組織的特點，采用錯誤的人力資源戰略，造成在新的發展階段人才短缺，影響了企業組織升級的過程。如一些小型企業在完成創業后不久，權力架構還沒有穩定的情況下，就在企業中采取參與式的人力資源戰略，結果企業管理層中的權力斗爭使大批高層人員出走，或者投向競爭對手，或者自立門戶，而原來的企業很快分崩離析，走向了死亡。

    四、企業文化障礙。大部分的企業在組織發展過程中，由于企業文化養成的長期性和改變的困難性，往往不由自主地沿襲以前的企業文化，不能清醒認識到企業組織升級后，企業組織結構、管理方式、員工特點都有了巨大的變化，原有的企業文化以不再適應現有的企業內外部環境，甚至成為企業發展中的障礙。例如，很多民營企業在完成創業，聘請職業經理進行企業日常管理后，其企業文化還保持原有的家族式企業文化不變，在管理中講交情、講關系，往往造成職業經理人始終不能樹立權威，企業也就始終不能從創業階段跨越到科學管理階段。

三、組織發展過程中的企業文化和人力資源戰略協同
    通過以上部分對企業在組織發展過程中出現的障礙進行分析，我們可以發現，企業之所以不能順利進行企業發展階段的跨越，其主要原因是企業不能對管理中的軟因素即人力資源和企業文化根據企業發展階段進行有效的協同配合。因此，筆者認為我們應該對企業發展的各個階段的特點進行分析，開發出適合企業各個發展階段特點的人力資源戰略與企業文化配合的方式，以保證企業在組織發展過程中順利度過危機進入下一個發展階段。我們采用了格雷納的組織發展五階段分類、奎因對企業文化的分類和康乃爾大學對人力資源戰略的分類，對企業組織發展的各個階段進行了研究，得出了以下結果：

    階段1：即格雷納提出的創業階段。在這個階段中，企業剛成立不久，其成長發展主要依靠創業者技術的創新或對市場的敏銳感覺，即依靠創新成長；企業的組織結構是非正式的，組織中多種職能往往由一個部門承擔，企業管理層次較少，組織扁平；企業的管理主要由創業者承擔，創業者大多數并不是專業的管理者（他們也雇不起職業管理者）；企業員工不多，主要員工大多都是創業集團的成員，往往要求每個員工都是獨當一面的好手，個人作用很突出（不能采用投資式的人力資源戰略）；但處于這個階段的企業往往沒有高薪和豐厚的福利來吸引優秀的員工（也不能采用誘引式的人力資源戰略）；而企業的管理強調市場快速反應和創業集團、員工之間的精誠合作，企業往往通過工作自身的內在激勵來激勵員工，因此創業階段的企業應該采取參與式的人力資源戰略。創業初期的企業權力分配比較模糊，強調內部的人際關系，企業像一個大家庭，員工像一個大家庭中的成員，彼此間相互幫助和相互關照，而員工之間，忠誠是最受最受重視的；因此，創業階段的企業最好采用家族式的企業文化，以提供較高的激勵水平。

    階段2：即格雷納提出的指導階段。在這個階段，企業已經完成了資本的原始積累，但由于組織的發展壯大，大多數創業者被過多的細小行政事務所包圍，而創業者并不是具有專業管理知識的職業管理人員，他們漸漸感到管理企業力不從心，于是出現了創始人危機。只有跨越這個危機，企業才算真正進入指導階段。創始人讓出企業的日常管理權，聘請職業經理人對企業進行管理。這個階段企業的產品已經定型，并得到市場的承認，企業的主要目標是擴大產量和降低成本。這個主要目標要求對企業活動實行標準化管理、預算管理，加強對員工的控制。但企業還沒有建立起非人格化的企業制度，只有依靠經驗豐富的職業管理集團指導員工工作。企業為適應這些情況，就必須采用官僚等級式的組織結構，樹立起上級的權威，指導和控制員工從創業階段非正規的管理方式中轉變過來。所以，這個階段的企業主要依靠專業管理者以及他們組建的領導班子的指導來成長發展。這個階段的企業進入創新相對較少，服從相對較多的階段，對員工的要求越來越嚴密，企業運作體系越來越完善。但企業的業務發展卻是突飛猛進、一日千里，需要大量的優秀員工加盟，而企業發展使企業已有相當的實力，能給優秀員工以豐厚的報酬。因此，這個階段的企業應該采取誘引式的人力資源戰略來適應本階段企業急需優秀員工卻沒有時間培養的形勢特點。處在本階段的企業注重標準化管理、科學管理，因此企業應改變階段1中的講感情和人際關系的家族式企業文化，而培養起重視企業的結構、層次和職權，重視企業的穩定性和持久性的官僚式企業文化。

    階段3：即格雷納指出的依靠授權成長的階段。這個階段的企業產品種類越來越多，產品的差異呼喚權力的下放；企業組織更大，員工越來越多；企業管理者淹沒于事務處理，光靠職業管理集團成員個人指導已經無法滿足企業管理的要求；企業員工在嚴密的控制下已經形成了比較好的成本和質量意識，但長期的嚴密科學管理在一定程度上挫傷了員工的主動性和積極性；企業應用誘引式人力資源戰略吸引來的員工由于得不到培訓和個人發展，滿意度下降，造成員工流動率偏高；以上情況迫使改變階段2中的管理理念和管理方式，不再強調職業管理集團的個人指導，轉而強調非人性化的管理規章和管理制度在企業管理中的作用，企業采用規范的U型組織形式，建立起比較健全的管理制度，在管理制度的約束下開始進行權力下放，使企業的各級單位都享有一定的自主權，大量管理工作都有規章制度規范，管理者只從事例外管理，把職業管理者從大量的事務中解放出來。企業成長動力開始主要依靠授權的開展。員工在一定程度上享有了工作自主權和創造空間，提高了工作的內在激勵。這個階段的企業員工的生理需要在一定程度上已經得到滿足，他們對個人發展的需要越來越強烈。因此，企業必須改變階段2中高薪厚利的誘引式人力資源戰略，而采用重視對員工的支持、培訓和開發的投資式的人力資源戰略。這種戰略的特點是把員工作為企業最好的投資對象（這時的企業已有足夠的實力開展員工投資），并力爭在企業中營造和諧的企業文化和良好的勞資關系。企業與員工除雇傭關系外，還注重培養員工的歸屬感，員工流動率較低。這些特點都能解決目前企業所出現的種種問題。由于這個階段的企業管理方式主要還是科學管理和制度管理，強調對員工的約束，授權只是建立在嚴密的制度基礎上的。因此，本階段的企業文化還是采用官僚式的企業文化比較合適。

    階段4：即格雷納指出的協調階段。這個階段的企業規模越來越大，經營的產品也越來越多，出現了跨行業經營。客觀形式要求企業進一步下放權力，戰略經營單位開始出現，企業組織形式向型轉變。投資中心的出現使企業總部成為專注于戰略決策的決策中心。分散的投資中心之間爭奪資源和機會往往成為企業最大的危機。企業總部協調戰略經營單位之間的關系的決策成為組織成長的關鍵。分散決策和下放權力使企業員工積極性、主動性更高，也使他們更加注重追求精神需求和發展。因此這個階段的企業也應該延續階段3所采取的投資式人力資源戰略。同時，企業管理權的進一步下放，使企業不再強調硬性的指導，轉而強調在權力下放中實行目標管理，強調工作導向和目標的實現，重視按時完成各項生產經營目標。這樣，給員工在工作中更大的自主權。因此，這個階段企業應該著重培養市場式的企業文化。

    階段5：即格雷納指出的合作階段。這個階段的企業更加強調員工的知識的重要性，認為員工具有的知識和技能是企業發展的源泉。為了更好地開發員工和激勵員工，在企業內部出現了自我管理的團隊組織。企業更加強調決策分享和人際和諧，也更加強調對員工的培訓。

    因此，本階段的企業應該采取參與式的人力資源戰略和發展式的企業文化以適應本階段企業的特點。

    由以上分析我們得到了企業組織發展中企業文化和人力資源戰略協同的模型：


    企業在實踐中，采用以上的協同模式，就會比較順利地度過組織發展的危機，進入高一級的發展階段。

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