在管理咨詢的過程中，經常聽到老總如此感慨，“我們現在不缺資金，不缺技術，甚至也不愁市場，唯一缺少的就是人才。公司的五年規劃是要成立若干個分公司或事業部，而這就意味著我們需要一批領導人才，或者說需要一個企業家團隊。”

就在上個月，一家即將上市企業的王總又向我提起這個問題：“上市后，公司必然會邁入一個更大的發展期，關于人才緊缺的問題也就顯得更加緊迫。”他隨之長嘆一口氣“說實話，這個問題已經困擾我六七年了。”

“那么您一般會拿出多少時間和精力，放在選拔和培養人才方面呢？”王總一怔，顯然被我這個問題問住了，半晌他才略顯無奈地說：“我身邊連個頂事的副總都沒有，每天不是忙這就是忙那，哪里有精力去考慮人才培養的事情啊！”

值得深思的是：一個領導真正該做的是什么？

像王總遇到的困惑確實并非個例。很多快速成長型的民營企業，由于管理基礎薄弱，企業缺乏系統性的管理體系，因此公司內部大小事情都成了“個案”，都需要總經理“親議”、“特批”。因此這些“王總”們就經常身陷于大量的日常行政事務中去，縱然心中很多好的想法，也因為一方面沒有專業化的人才去落實，另一方面自己也沒有精力去關注而只好作罷。這樣就形成了“越忙越亂，越亂越忙”的不良循環的怪圈中。

顯然，一個企業的核心領導人不應當是“沖鋒隊隊長”或者“救火隊隊長”，必須將自己從日常瑣務中解脫出來，那么，一個領導人真正應該做的是什么呢？

美國通用電氣公司（GE）的前董事長兼首席執行官杰克-韋爾奇，認為自己最大的成就是關心和培養人才方面。他曾經形象地說“要把你自己想象成為一個園丁，一手拿著水壺，另一只手拿著肥料，偶爾，你還得拔出些雜草�？珊枚鄷r候是培育和照料，然后看著它們全都綻放出花朵。”韋爾奇將50%以上的工作時間花在發現、培養人才方面，他至少知道1000名GE高級管理人員的名字和職責，因為他堅信只有對他們有足夠的了解才能信任他們。韋爾奇總結“GE成功的最重要原因是用人”，因此他一直堅持一個領導人必須要投入大量的時間來精力來做好三件事：一是選對人，確保合適的人進入合適的工作；二是支持和提升那些合適的人選，用各種方法去輔導、幫助他們改進和提升工作；三是建立自信――充分鼓勵、關心與認可。因為自信產生能量，自信會給下屬施展才能、挑戰目標的勇氣。

“只要有能力把項目預期變為現實，錢不是問題。”一位手里握1000畝土地資源，目前在建一個項目，正籌備著準備上另一個項目的老總，既滿懷憧憬又難掩惆悵地說。毋庸置疑，他是一位優秀的董事長，有政府關系，有融資能力，投資的項目也有市場前景，但是他與他的團隊漸進漸遠，員工難以望其項背，他則一直在前行路上通過獵頭苦苦尋覓“千里馬”，雖歷萬險而不餒。

其實，在土地、資金、技術等眾多資源中，最難整合的，莫過于人力資源，尤其是能夠操盤一家企業或一個新項目的高管團隊。因為你或許可以高薪聘到有經驗有能力的人才，但是一個團隊的忠誠度、凝聚力和協作精神，決非是出錢能夠買到的。古語說“十年樹木，百年樹人”，企業家如果今天還不拿出足夠的精力來親自培育自己的“嫡系”團隊，不把人才梯隊的建設提到管理日程中去，那么人才短缺問題就會越來越嚴重。

今天的選擇決定明天的結果。又到一年規劃時，企業家再忙，在新的年度中也應當拿出一部分精力來，為企業構建一套“出人才、出成果”的管理機制，這既是長期的解決之道，也是企業家的責任與貢獻。