很多時候，我們以為最能“解決”問題的所謂“簡便”，“落地”的方案，就事論事，哪里有問題，僅僅解決哪里，常常并不能真正的“解決”問題。

或者說，看似表面上緩解了，但從長期來看，并未有絲毫的改善；

甚至是 “解決”了眼前的問題，卻是以犧牲長遠的戰略為代價。

因此，當我們面對工作中、生活中難解的困惑時，最要做的恐怕不是馬上行動，而是暫緩一下，先想清楚，先把問題厘清楚，先把方向把握準確。

否則，很有可能行動越多，行動越快，離我們想要到達的目的地越遠。

人的本性是趨利避害的，從人性的角度來說，人們都會害怕困難，不想面對麻煩。

但很多時候，正是解決問題過程中的磨礪，對我們的能力，對我們的心志才是最具價值的，才能令我們成長。

市場競爭無疑是殘酷的，優勝劣汰，來不得半點虛假。

除非你是資源壟斷型的企業，或者你有什么“過硬”的關系。

倘若你的企業是被置放于殘酷的市場競爭中接受考驗，生活會教育你，什么叫現實。

這種拼殺的日子久了，再加上每天被事務性的工作纏身，我們難得有機會靜下心來反思工作中出現的問題，安靜的思考如何去從本源上解決。

面對問題，面對困難，人們越來越焦慮、急躁，總想快點解決，快點逃離。

體現在企業的日常運營中，便是頭痛醫頭，腳痛醫腳。

這就有點像中國醫院的濫用抗生素。

一個人感冒了，流鼻涕，發燒了，排了幾個小時的長隊，好不容易到了醫生面前，滿心期待的看著醫生，期待醫生來點靈丹妙藥，趕快緩解身體的不適。

繁忙不已的醫生只不過簡單看你一眼，或者拿個聽筒聽聽，便下筆給你開針，至于你是嗷嗷待哺的嬰兒或是孱弱的老人他并不在意，全都“一視同仁”。

看病的病人也落的個心安與簡便，有時一針打下去便立桿見影。

于是，病人們滿意的回家了。

可問題是，如此急行針打下去，解決的是表象問題，還是本源的問題呢？

對于此類疾病，生活中我們需要注意什么？如何避免重蹈覆轍呢？

沒有人去關注這個問題，病人不愿費這個心力，醫生更是忙的無暇顧及。

下次再染類似的疾病，也是同樣的治療方法，唯一不同的只是加大藥物的劑量而已。

至于長期使用抗生素對你我身體的損傷，那便只能聽天由命，看運氣了。

企業中不是也常這樣嗎？

比如兩個部門之間協調不好，大家就惡補溝通技巧。

說話要怎么說，聽話要怎么聽，強訓練以后，每個人都儼然成了溝通高手。

可問題是，技巧掌握了不少，為什么還是溝不通呢？還是存有不可調和的矛盾呢？

難道是溝通技巧要再掌握的更加爐火純青嗎？

這是“技巧”能解決的嗎？

很多時候，兩個部門之間溝通不好，協調不好，并不是雙方的溝通技巧有什么問題，而是存有結構性的障礙。

倘若看不清這點，隔靴搔癢在外圍撓撓癢，不過就是尋求個自我安慰罷了。

關于此，德魯克有這樣的論述，

“最好的組織結構也不一定保證一個組織可以取得成果和杰出績效，而組織結構不合理，它的績效肯定糟糕，它只會造成摩擦和挫折。

不合理的組織結構把注意力集中在不恰當的問題上，加劇不必要的爭論，小題大作。

同時，它使弱點和缺陷加大，而不是使長處和優勢加強。所以，恰當的組織結構是取得良好績效的先決條件。“

正如德魯克所言，凡事從“結構”入手才是通往真正解決問題的要道。

“組織結構不合理，它的績效肯定糟糕，它只會造成摩擦和挫折”

一個人思考問題的思路，一家企業解決問題的方式，倘若存在結構性的錯誤，必然也是“只會造成摩擦和挫折”。

這也便是為什么我們常說，每個正在奮斗中的人們，要常停下來思考清楚：我要的是什么？

如果要什么都沒想清楚，采取任何的行動，不過是在浪費時間和精力。

當然，很多時候，一個人“要什么”是在不斷試錯的過程中才越來越清晰，越來越堅定的。

犯錯并不可怕，走彎路也沒什么大不了，這都是成長必須付出的代價，但付出代價是為了尋求到正確的方向，尋求到解決問題的正道和命門，過程是為了戰略服務的。

“恰當的組織結構是取得良好績效的先決條件。”

解決問題，從恰當的結構入手，是取得成效的先決條件。