許多企業發展到一定階段，或多或少會遇到人才的瓶頸。人才的獲取渠道一般有兩種：一是外部招聘，二是內部培訓，但是往往企業會感覺外部招聘的人才并不是很了解企業的實際情況，很難在短時間內創造佳績；而內部培養需要長期的投入才可以實現，所以在企業需要人才時，培養工作還沒有完成，于是產生了人才高位使用，因此，很多企業也在探求一種新的人才補充機制：繼任者計劃走上了CEO的位置。這些公司通過人才繼任計劃的實施，為他們輸送了源源不斷的人才，對戰略實現和業務增長提供了人力資本支持。

什么是人才繼任計劃？

人才繼任計劃是指在本崗位任職者正常任職的情況下，由企業著力發現并培養本崗位后備人選的行為；后備人選一般來自于下一級崗位，它是作為本崗位的儲備干部，并非取而代之。企業在發現并確認繼任者的情況下，結合企業人才發展與培養計劃，給予后備人選更多的業務輔導、重點管理溝通和培訓機會，使后備人選得到更大的提升，從而具備擔任上一級崗位的資質和能力。人才繼任計劃實施的直接成果是形成企業人才梯隊，即企業不同層級現任崗位的后備人選名單，保證了企業人才隊伍的連續性，滿足企業業務持續發展的需求。

人才繼任計劃的實施流程

第一步 成立人才繼任計劃實施機構：人才發展與評鑒委員會

人才繼任計劃涉及企業各個業務單元和不同層級人員的評價與發展，應成立規范的人才繼任實施機構負責這些活動的開展。一般來說，可以成立人才發展與評鑒委員會。人才發展與評鑒委員會的成員一般由高管層、中層和人力資源部們相關人員組成，人數為單數。

第二步 確定企業關鍵崗位層級圖

根據企業核心價值與關鍵業務流程，結合最新版本的組織架構圖、崗位說明書，確定企業關鍵崗位。一般來說，企業關鍵崗位包括經營班子、中層經理和其他關鍵崗位，其他關鍵崗位的確定可采用結合其他同行業企業關鍵崗位設置情況，通過企業內部管理層綜合評審和外部專家評審來確定，最終形成企業關鍵崗位層級圖。

需要指出的是，企業關鍵崗位確定后并不是一成不變的，應根據企業戰略方向、目標和經營環境的變化不斷重新審視和更新關鍵崗位層級圖。

第三步 人才盤點與發展力評估

關鍵崗位層級圖確定后，針對這些關鍵崗位層級圖確定具體在職的關鍵人才，對這些人員進行盤點和發展力評估。對關鍵人才的發展力評估主要從兩個方面來考察：績效和潛能。績效是員工過去的表現，而潛能的評估就是著眼于未來的發展，將績效和潛能分別分為高、中、低三個等級，由此形成九方格，根據員工績效表現和潛能評估的結果確定其在九方格的具體位置。被列入繼任者的員工在九方格所處位置必須是績效和潛能評估同時在中以上。

對關鍵人才的盤點和發展力評估最終要形成關鍵人才發展力評估報告，作為員工重要的個人資質檔案。報告主要應包括以下內容：

1、個人基本信息：姓名、崗位、在崗時間、年齡、學歷、個人簡歷、其他人事信息（如勞動合同、語言、所獲榮譽、獎勵、培訓經歷等）

2、截至評估日之前的現任職位任期內的績效考核記錄和總體績效評價。

3、勝任能力評估：根據關鍵崗位勝任素質模型基礎上對關鍵人才進行勝任能力評估，評估結論應包括：優缺點、個人勝任能力、培訓與發展建議等。

4、結論：員工在九方格圖所處位置，以及是否合適列為上一級崗位的繼任者。

通過發展力評估來確定作為上一級崗位的后備人選（繼任者），并列入企業人才梯隊名單；而且，通過發展力評估確定關鍵人才中哪些人員已具備勝任素質，哪些人員在哪些方面還需要加強，從而為下一步制訂針對性的發展和培養計劃提供重要的客觀依據。

第四步 制定并實施繼任者發展計劃

通過第三步對關鍵人才的盤點和發展力評估，確定了關鍵崗位的繼任者，根據關鍵人才發展力評估的結果，制定個性化的繼任者發展計劃，通過計劃的實施使繼任者具備擔任上一級崗位的資質。企業要建立繼任者個人培訓與發展檔案，充分運用企業現有資源，通過個體輔導、參與項目、崗位輪換、培訓等方式幫助他們提升自身知識和能力，并加強管理溝通和過程監控反饋，使繼任者按照企業既定的成長和發展路線穩步前行。

通過人才盤點和評估，企業得到確切的招聘需求和培訓需求，而更為重要的是，通過實施人才繼任計劃，企業將形成關鍵崗位人才梯隊長名單，擁有了一支企業關鍵領域后備人才隊伍，為企業長期發展提供了持續而強有力的人力資源支持。