近幾十年里，中國民營企業發展速度之快，堪稱世界奇跡。而與之不相匹配的是民營企業高端人才的缺乏，由此形成了民營企業可持續發展的人才瓶頸。許多民營企業寄希望于大規模地引入空降兵來解決問題，但GE、寶潔、IBM、華為等無數優秀企業的實踐已經證明，除了初創期和劇烈轉型期之外，引入人才僅僅是一種補充性手段，而非主力軍。民營企業內部人才培養機制才是最好的員工能力增長機制，而人才梯隊建設則是人才培養的核心所在。

所謂民營企業人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養現有人才的接班人。通過建立和完善企業人才培養機制，制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃，合理地挖掘，培養后備人才隊伍，建立企業的人才梯隊，為企業可持續發展提供人力資源支持，避免人才斷層。

重視人才梯隊建設的公司成為基業長青企業的可能性更大，那些持續發展的民營企業，均在梯隊建設方面不遺余力，投入了巨大的人力、精力和財力。

民業高管的重視和參與

在全球經濟衰退時期，民營企業高管就更加要重視核心人才梯隊的建設，如果管理者忽略人才梯隊建設，民營企業將會出現青黃不接的“人才荒”，愈加導致企業危機。因此，越來越多的民營企業將核心人才梯隊建設視為戰略重點之一。

民營企業高管重視和參與人才梯隊建設，就是為了確保在企業內有一批訓練有素、經驗豐富、善于自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位；有效地調整公司的未來之需以及現有的資源；為關鍵員工制定更高的目標，把他們留住以確保重要崗位都有稱職的人可以接替；設定事業發展道路，有助于公司吸引、留住更好的人才；改進公司內部程序，優化公司的產品和服務。

在這個方面，GE的原CEO韋爾奇堪稱業界典范。韋爾奇曾說：“領導人是我們最重要的產品。”他花費了至少一半的個人時間用于培養領導人。韋爾奇任CEO后，每月都要到GE的領導力發展中心兩次，與GE最優秀人才面對面地交流，給他們上課。如果沒有企業高層的發展與參與，核心人才梯隊建設的實際效果會大打折扣。

在各個層級培養和復制核心人才

人才梯隊建設只有從底層開始，并在民營企業內部各個層級開展卓有成效的務實工作，才能確保業務需求的全面和持續滿足。如IBM出臺的領導力培養框架，是針對全球40萬名全體員工，而不僅僅面向管理層。

人才是從基層開始成長的，只有經過多崗位、多層級的鍛煉，才可能進入中高層團隊�；鶎舆@個底盤越堅實，中高層就有了更多選擇的可能性。特別是對于那些以使用內部人才為主的中小型民營企業來說，從基層抓梯隊建設就更為必要。

對一些大型民營企業而言，校園招聘是補充生力軍的主渠道，從中產生未來的領導者。因此，他們都非常重視對大學生的質量把關。

民營企業不可能在各個層級、各類崗位的梯隊建設上平均用力，而是將主要資源集中在關鍵的戰略性崗位的梯隊建設上，重點培養和復制優秀核心人才。如聯想集團的高管后備梯隊建設工作，確定了兩類戰略性關鍵崗位：一類是職能類領導崗位，把直接向CEO匯報和隔級CEO匯報的崗位定義為關鍵崗位；另一類是經營類領導崗位，包括從CEO崗位向下看三個層級。這樣一來，目標明確，人選精準，人才梯隊自然能順利供應給需求崗位。

明確民營企業需要哪種人才

民營企業進行人才梯隊建設，就要明確企業需要擁有何種素質、哪種能力的人才。

首先，我們要考慮戰略對人才的要求，進行戰略規劃，明確企業需要哪幾方面的人才，需要什么層次的人才；其次，結合企業戰略與文化要求，對職位進行分析，按照一定的原則進行職位歸類和分層分級；最后，為每個職種建立自己的任職資格標準，即明確在不同的業務領域中，企業需要具備什么能力（能力標準）、有哪些行為特征（行為標準）的人才。

當然，民營企業任職資格體系的建立是一項復雜的工作。任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統一規劃，否則就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，最終導致事倍功半。

要有配套機制和文化理念宣貫

民營企業人才梯隊建設不是孤立存在的，需要配套機制和文化環境的支撐。在配套機制中，鼓勵各級管理者培養人的制度非常重要。

人才后備計劃是培養組織發展能力的重要工作，是推動組織長期進步的系統保障。有意識、有計劃地培養后備人才，是主要負責人的重要責任。

為了推動各級管理者培養人才，花旗銀行制訂了一種特別監督手段：把高級經理們所主管的部門能夠為董事會輸送人才的數量作為衡量其經營業績的一個依據，即除了基本的經營業務指標外，花旗銀行把如何對待下屬作為考評經理人員的一個重要標準。

僅有制度是不夠的，民營企業還需要把投資于人的理念進行宣貫，確保各級管理者從內心里認同人才梯隊建設的戰略價值。

（原標題：民營企業人才梯隊建設）