“軍銜”機制的核心關鍵內容是：每隔一段時間，你必須通過突破性的工作獲得新的晉升，否則你會被迫“退役”，或忍受普通的待遇同時不被組織“重視”，甚至隨時被新人替代。

先說幾句題外話。

說起敬業，一般而言是在表揚職場人的勤奮，是褒義詞�？涩F在對某些人，比如已越過了生存期的大老板們，敬業這個詞的褒義成分就需要斟酌斟酌。很多老板生意已經做得很大了，照樣很忙很敬業。自個兒說起來還很光榮：我是因為事業心的緣故，又不是不務正業！

在這個問題上，我的觀點是這樣的：我們不僅要做金錢的主人，做生活的主人，還要做事業的主人。任何事情，哪怕是事業，也不能成為我們不去享受生活、享受人生的借口。

作為側重企業管理的企業最高領導者，除了必要的如關鍵人才的選擇與培養、企業贏利模式的提煉與完善、產業升級與轉型重大經營決策等工作之外，你更需要留出足夠的時間，或游歷大山名川，或享受天倫親情之樂，或找一域凈地，體味體味紅袖添香夜讀書的情趣。

我就是這樣一個人。我也做了跨行業的幾件事情，應該算是有事業心了。但在不惑之年，我已走遍祖國萬水千山，我的足跡已達中國包括港澳臺在內所有34個行政區；我的圍棋愛好得到進一步鞏固和強化；強身健體的體育活動我能堅持定期參加，每年的體檢結果令我十分滿意……

其實，我們之所以不能成為事業的主人，表面上看，是因為我們沒能擁有足夠充裕的時間使我們顯得游刃有余。而真正的原因是，我們沒有建成與企業經營規模相適應的人才梯隊。

人才梯隊無法建設的原因探究

很多老板不能建設起人才梯隊，恰恰是由他自身的原因造成的，具體來說主要有四點：老板本人業務能力超群，精力旺盛，控制欲強，疑心重。

做老板的，尤其老板一代（相對富二代而言），大多業務能力很強，不強的話，想當年也殺不出來。企業初創時期，業務能力強絕對是老板的優點。可隨著企業規模的不斷擴大，老板能力過強，就未必是企業的幸事了。能力超強的老板大都是完美主義者，看待事物往往比較苛刻，他的員工想出頭就難了。就像力拔山兮氣蓋世的項羽，老以自己的蓋世武功做標準，跟手下大將比誰更厲害。在項羽眼里，哪怕是自己的高級將領，也難入自己法眼，搞得手下很沒成就感，到后來就剩楚霸王自己一人奮力拼殺了。劉邦就不一樣，他知道自己文不如張良，武不如韓信，運籌帷幄不如蕭何，就從心底里大力表揚、大加賞賜跟著自己一起干的屬下，于是得到表揚賞賜的屬下們滿懷成就感走在效忠老板的光輝大道上。

度過生存期的老板們一定要考慮如何給員工搭建讓他們發揮自己價值的平臺，同時去尋找那些能彌補自己不足的員工，而不是事必躬親，甚至在一些專業問題上不懂裝懂。否則一方面自己筋疲力盡，忙于應付，自然失去了發展的余力；另一方面，員工也被矮化為“手腳”，企業就陷入了發展瓶頸。

同樣，做老板的大多也精力旺盛，他們渾身有使不完的勁。如果不能理性判斷，這些老板眼里的屬下大都顯得不那么敬業，甚至有些懶，屬下也因此很難得到相應的晉升和提拔。

而控制欲強，加上疑心重，直接導致的后果是很難給部下充分的授權。如此一來，那些能力強、優秀的員工很難長期留在企業，企業人才團隊建設也就無從談起。歸根結底，控制欲強、疑心重是胸懷不夠寬廣的緣故。老板需要堅信一點，除了間諜，沒有哪個員工到你企業工作的目的是為了搞垮你的企業。如果自己的員工都不值得信任，你還能相信誰？

以上種種，說到底是一個科學分配機制建立的問題。

奠定秦國強盛地位的商鞅變法，實現了貴族爵位由世襲到必須通過軍功獲得的改變；使中國人民站起來的毛主席，通過“打土豪，分田地”的生產資料分配方式贏得了最廣大人民群眾的支持，建立了社會主義新中國的政權；帶領中國人民富裕起來的鄧小平先生，則是以打破“大鍋飯”的分配體制，通過“改革開放”，使中華民族迎來了偉大的民族復興時刻……可見，分配機制直接影響著人才的涌現和成長。

在企業經營中，老板必須以解決員工關注的薪酬待遇為目標來建立相應科學合理的分配機制，企業員工則基本上會以感恩老板、效忠企業的心態解決老板關注的企業經營問題，雙方將在這樣一個平臺上各得其所。

人才梯隊建設中的“軍銜”機制

在分析了人才梯隊建立不起來的原因之后，下面以“軍銜”機制為例，著重談談人才梯隊建設的機制問題。在我們企業，管理層干部的培養是這樣借鑒的。

新員工入職后，履行正常工作職責的同時，也開始被公司作為儲備干部而著力進行培養�；鶎訂T工原則上以一年為期，中層管理干部一般以三年為期，期間表現優秀者將被晉升至相應職位，基本合格者在原職位留用，不合格者會被辭退。在這個環節，我們和大多數企業的人力資源部門管理基本一樣，并無二致，可在待遇上就開始有差別了。

新員工入職時，大都以部門經理助理身份任職，工資大概和行業平均水平差不多，甚至還要低一點。工資不高而新員工也能接受的原因是，他跟著工作的部門經理工資要比行業平均水平高很多，很有競爭力，所以他們的目標是成為部門經理。員工一旦得到晉升，待遇會迅速提升，干勁更足；而保住職位原地踏步者的工資只是例行性地有所增加，他所面臨的問題是，要么提高工作績效，以便較好地提升職位和薪酬待遇，要么忍受普通的工資待遇，甚至在下個年度被新人所取代而職位不保，當然，他也可能因為盡職盡責的工作成為崗位技術骨干，從而拿到一份不錯的薪水。

在“軍銜”機制中，對員工價值績效評定按以下原則認定：

一、具備達成工作崗位基本業績能力者，做合格評價，可享受稍好于行業平均水平薪酬待遇；

二、在具備達成工作崗位基本業績能力的基礎上，具備發現問題并通過完善工作流程解決問題能力者，可享受崗位技術骨干的優厚薪酬福利待遇，并作為各級管理儲備干部進行重點培養；

三、具備（一）（二）項工作能力的同時，還擁有良好的團隊管理能力，能夠培訓、帶教下屬勝任工作者，除享受優厚薪酬待遇外，將根據情況任職各級管理干部；

四、具備（一）（二）（三）項工作能力，并且忠于企業文化，善于傳播企業文化者，必將成為企業管理干部的中堅分子。

當然，能夠不斷突破崗位工作、部門工作核心業務業績者，也必然隨著相應工作業績的突破被不斷向更高職位晉升，直至成為企業的核心高管。

“軍銜”機制的核心關鍵內容是：每隔一段時間，你必須通過突破性的工作獲得新的晉升，否則你會被迫“退役”，或忍受普通的待遇同時不被組織“重視”（即組織不怕你流失），甚至隨時被新人替代。也就是說，管理干部的晉升必須由工作業績的不斷突破來獲得。

業績突破能力是一個干部最重要也最難具備的能力，除了來源于當事者本人的悟性，很多時候則需要老板諄諄教誨甚至環境氛圍強迫使然，“軍銜”機制就可以成為此外在環境氛圍。下面以我的親身經歷，談談老板在協助下屬獲得業績突破能力方面是如何發揮作用的。

先講一個高管的例子。

經過九年艱苦卓絕的努力，在取得不斷業績突破后，2006年初，該高管任職公司營銷總經理。一段時間后，我發現他幾乎沒有拜訪過公司的大客戶，即各大商場的副總經理以上級別的高管。問起原因，他表示，一則以前跟客戶的部門經理很熟悉，拜訪他（她）們基本可以解決問題；再則，該高管坦誠，自覺學歷低，沒有自信與大客戶的高管交流。據了解，該高管為初中學歷，1997年初加入公司，從品牌促銷隊長干起，這就是我前面用“艱苦卓絕”這個詞的原因。于是，在接下來大約一年時間里，通過或正式、非正式工作拜會，或吃飯、喝茶，甚至旅游等機會，我帶這位高管拜訪了公司大客戶的幾乎所有高管，其中不少見面還不止一次。結果不言自明，兩年以后，2008年初，該高管任職公司總經理。

再講一個部門經理的例子。

該員工1997年3月進入公司，經歷專柜營業員、柜長、分公司倉管出納、公司總部客服經理助理、公司總部銷售經理助理，2005年晉升至公司客服經理職位。剛上任客服經理的一段時間里，無論他如何努力敬業，部門的工作就是沒有章法、一團糟。鑒于該主管有較多的基層工作經歷，我們對他從時間管理、要事優先抓主要矛盾等方面寓于分享甚至專門培訓，加上自己的不懈努力，他不僅很快出色地勝任了工作，之后又任職公司銷售部經理。2010年至今，該主管任職公司營運部經理職位。

需要注意的是，作為公司老板，想要建設成體系的人才梯隊，必須明白一點：最初的管理干部和各崗位技術骨干班底需要作為老板的你親自培養并帶教出來，在這一環節偷不得懶。

通過“軍銜”機制，企業的優秀員工、干部隊伍成體系地散見于各個年齡段，從而使企業擁有完整的、成建制的人才梯隊。