人才梯隊的培養是現代企業人力資源管理的關鍵性指標之一，一家企業的管理水平去到什么程度主要取決于其對人才開發的水平。而對人才開發的水平的衡量標準，則是以人才梯隊培養為主要指標。如果說一家企業在人才的梯隊建設上沒有有計劃或沒有樹建的話，這家企業的發展前景值得打個大大的疑句! 

　　如何做好企業人才的梯隊建設？

　　有一家企業為了做人才梯隊建設而做，他們企業的具體操作方式就是：發一個通知要求各級部門的負責人提報一名接班人，必需在發文當月提報到人力資源部，再由人力資源部匯后呈報到總經理處，就以萬事大吉、束之高閣了。

　　還真別笑，很多企業就是這樣操作的，甚至還有很多企業連這個動作都沒有呢。當與該企業的老板及人力資源總監溝通到人才梯隊培養時，該企業的老板對這個做法津津樂道，感到非常的滿意。在與之交流時，他們企業的這個動作已過了半年。

 　　試問兩個問題：

　　一、這半年來企業對這個儲備人才都做了什么？

　　二、現在還有多少入選人員在職？

　　第一問是老板回復的。經理、總監的梯隊人選讓他們列席公司的重要會議與活動中來，比如說半度度總結會，公司的經營會。主管梯隊人選，列席中心戰略會議(一個年業績剛過億的企業，中心還有戰略會議?)。

　　第二問是人力資源總監在心中算了一個回復筆者，7名總監的梯隊人選，在職仍有5位;32名經理的梯隊人選，還有23位;主管的梯隊人選18位，還有12位。

　　這位人力資源總監還比較不錯，能快速算出人數，筆者接著問人力資源總監，那這些已缺了梯隊人選進行了補充沒?此時他有些尷尬的，因為沒有進行補充。

　　人才梯隊培養其實是企業穩步發展的關鍵環節，既能給企業儲備人才應及時之需，也能有效的吸引人才對企業的向心力與自身的發展動力。為什么很多企業會如此的草率與不重視?那如何才能有效的內部發展關鍵人才的梯隊呢？應多以下幾點進行培養：

　　第一，結合企業的發展戰略，進行清晰內部人力資源的盤點，找出人才的需求量，確定需要進行關鍵人才梯隊建設的崗位。這點非常地重要，并非如上述案例企業，什么崗位都要進行梯隊培養。畢竟，企業在人才培養方面的精力是有限地。

　　第二，確定崗位后，再確定內部有沒有可培養的對象。確定對方并不是目前用人部門負責人單向提報，而由人力資源部通過對人才的盤點得出結論，再與部門負責人進行溝通，交換意見。一一分析對象的優點與需要提升的方面。

　　第三，如果內部沒有可培養的對象，是否需要調整人者或增加外儲備。調整人員一項非常敏感的事情，需要有合適的理由與機會，否則會引起員工的反感，則會讓工作很難開展下去。如果新增編制儲備，這個人才如何定位，成本如何劃分，可能需要上升到人才決策委員會。如何向公司要編制，也并不那么容易吧。多數企業可能還是側重在人員的調整上。

　　第四，確定了人才，如何關注與培養?而是束之高閣，如上述企業只是參加公司認為的重要會議與活動，可能對人才并沒有什么意義。而是需要進行具體的實施計劃，即需要制度培養計劃，包括參加哪些學習，做什么樣的方案，給什么樣的機會歷煉，誰是他的引路人，怎樣評價他是否合格以達標或不再適合培訓……

　　第五，計劃過程的跟進。定期進行溝通與輔導，確保其感受到被培養的過程;定期進行能力行為的測評，并反饋給對方，讓其知道自己進步的速度與公司的期望值的差距在哪里?輪崗計劃的實際情況，對原崗們的認知及新崗位的適應性……

　　總之，在人才梯隊的培養過程中，是一項過程重于結果的長期性工作，無法做到一蹴而就。人心工程的本質，就決定了其難度。在企業要么用心、體系化的做好;要么別做，否則勞財傷員工。