很多公司都有領導力素質模型，需要圍繞素質項開展群體性的主題發展項目。如何設計這些項目呢？

我知道的很多公司是直接請外部培訓師來講1-2天的課，但由于外部培訓師對企業內部的情況了解有限，學員們主要就是聽聽課并有些小討論，這對于學習發展項目的基本目的——改善員工的思維模式和行為方式以提升工作績效——而言，似乎幫助有限。

前不久，我們組織了一次主題為“關注客戶”的領導力主題發展項目。我以這個項目為例，介紹一下我們設計和實施的思路，與大家交流和探討。 

背景

我們是一家快速發展的IT公司，目前有6000多人，其中中高管（專指一級部門負責人，包括各事業部的總經理和職能部門的高級總監）有40人左右。公司在一年多前專門請國際知名咨詢公司幫助修訂了新版的領導力素質模型，為了讓公司的中高管們更好的理解公司對大家的領導力要求，我們特別規劃了由一系列主題研討會組成的年度領導力發展項目。項目中的所有活動均由人才發展部門主導設計和實施（不請外部培訓師）。由于修訂后的領導力模型共有11項維度，比較多，所以我們結合公司當前業務發展需要，以及在對中高管們的人才盤點中識別出的共性的能力短板，確定了包括“關注客戶”在內的4個重要素質維度，在一年內對中高管們進行有針對性的發展，幫助大家提升。

之所以要重點提升“關注客戶”能力，是由于公司有不少中高管之前都是從事研發相關的工作，而且大多數時候都是處于封閉式開發狀態，所以較少去主動關注市場、關注客戶。當他們逐漸走上中高層管理崗位時，這成為桎梏業務發展的最嚴重問題之一。因為我們都知道，識別和滿足客戶的需求是任何盈利性組織得以存在和發展的根本。所以，我們希望中高管們能轉變思維方式，積極主動的和客戶在一起，以此驅動業務的發展。

不得不說，在此之前的發展項目設計得比較簡單，基本都是半天或一天的研討會，請一個Officer來引導學員們討論，并分享自己的觀點�；�本有一半左右的時間都是Officer在分享和點評，學員更多是聽和少量的討論。給人感覺更多是高管在宣貫，這就很容易造成一個后果——大家聽完就完了，沒有什么實際的行為改善。

另外，我們在設計發展項目時，也會綜合考慮是否能順便解決公司當前在組織發展方面存在的相關問題。比如，我們發現公司有個問題有越演越烈的趨勢——由于公司今年大規模擴張，空降了很多中高管，空降高管和創業元老們之間協作不暢，甚至有不少隔閡。我們分析下來，發現主要原因是兩類人群平時接觸和交往不多，大家相互不了解彼此的性格和行為風格，很容易因為一些小事造成誤解和沖突，這大大影響了工作效率。所以，我們希望通過對群體性領導力發展項目的有針對性設計來加速新老中高管的融合。針對這個問題，我曾寫過一篇文章《快公司“無人可用”和“新老隔閡”兩大組織困境怎么破？》，感興趣的朋友可以關注我的微信號（HQD-TD）。

項目目標

通過對之前活動的總結和反思，我們重新規劃了這次發展項目的目標：

<!--[if !supportLists]-->1、<!--[endif]-->讓學員明確知道公司對中高管們在“關注客戶”方面的領導力素質要求；

<!--[if !supportLists]-->2、<!--[endif]-->改善學員在“關注客戶”方面的思維方式和領導行為；

<!--[if !supportLists]-->3、<!--[endif]-->加速學員間的相互了解和文化融合，增進相互間的協作關系。

前兩項是本次項目的核心目標，第三項目標需要通過持續的活動去實現。

設計思路

我們的設計思路重點在于幫助學員進行思維方式的轉變和領導行為的有效改善，以及通過一些特殊的小組活動來促進學員之間的相互了解以加速融合。

我們主要是遵循西方的“70-20-10”成人學習原則和借鑒東方的“聞-思-修”的佛法學習理念進行項目設計。所謂“70-20-10”，“70%”是在實踐中學習，如挑戰性任務、輪崗和行動學習等；“20%”是向他人學習，如輔導、反饋或與資深人士交流等；“10%”是正式學習，如課堂培訓或自學閱讀等。所謂“聞-思-修”，“聞”指聽、看；“思”指思考、反思；“修”指修煉、實踐。不難發現，其實東西方的理念有很多相通之處。

具體方案

我們把這次發展項目分為前、中、后三個階段。前期一個月左右主要是學員們自學閱讀和自我反思；中期是一天的研討會；后期一個月左右是總結與實踐。

接下來我稍微展開介紹一下各階段的具體操作（更多的細節，大家可以持續關注我的微信號：HQD-TD）。

前期

我們會提前一個月左右通知學員研討會時間及相關安排，并啟動報名。在學員報名之前，先要完成以下準備工作。

一、閱讀

<!--[if !supportLists]-->1、<!--[endif]-->資料：《“關注客戶”素質定義和行為等級描述》。這是整個學習活動的認知基礎，所有的學員應該清楚“關注客戶”的定義和行為要求，以便于后面的研討和實踐；

<!--[if !supportLists]-->2、<!--[endif]-->案例：《我們還是以客戶為中心嗎》。發生于2010年的馬來西亞電信CEO投訴事件引爆華為發動了一場全公司的反思與檢討運動，借此捍衛華為“以客戶為中心”的核心價值觀。這個案例生動詳實的描述了事件的全過程以及華為的應對措施；

<!--[if !supportLists]-->3、<!--[endif]-->圖書：《誰說大象不能跳舞》（閱讀第一部分：掌舵領航）。這是IBM前任董事長兼CEO郭士納的自傳，他回顧總結了自己如何力挽狂瀾、使IBM改天換地的經驗和教訓。這本書的第一部分主要講述了他走馬上任時遇到的困境及最初的應對舉措，其中他明確提出了“市場（客戶）是我們的一切行動的原動力”的核心思想。

通過這些閱讀材料，我們希望能先觸動和刺激學員們的神經，讓大家意識到優秀的公司一定都是“關注客戶”的。另外，由于案例會在研討會時進行討論，所以學員們必須事先閱讀。 

二、思考

<!--[if !supportLists]-->1、 <!--[endif]-->在實際工作中，你的“客戶”是誰？

<!--[if !supportLists]-->2、 <!--[endif]-->結合過往的實際工作，你認為什么樣的行為才算是“關注”？

<!--[if !supportLists]-->3、 <!--[endif]-->你在“關注客戶”方面還存在什么困惑？

在很多公司的發展項目中，HR很頭疼的問題就是學員們的學習興趣不濃、參與度不高，也沒什么壓力和動力，從而導致學習效果不佳。比如，我上面提到的這些閱讀和思考等前期準備工作，估計在很多公司根本實現不了。但是，從公司發展的角度，又很迫切需要管理者盡快提升。怎么辦？

我們的做法是首先從制度上予以保證。我們每年都會對所有管理者的業績、能力和價值觀三個方面進行例行的綜合評估和考核，其中的能力評估就包括了各種學習活動的表現和完成情況。評估結果會直接影響到管理者未來的任用和發展。這提醒所有管理者，只完成業績是不夠的，還得不斷學習和提升能力，確保未來持續的創造更好的業績。當然，我們難免會遇到個別不遵守規則的中高管，怎么辦？感興趣的朋友可以加我微信號（HQD-TD）繼續討論。

同時，在所有的學習活動中，為了保證學員們的學習效果，我們也進行了相應的設計。比如，上面提到的這些思考，學員需要結合工作實踐，總結成心得發布到內網班級群中，接受同學們的點評。我們對大家的心得總結沒有具體的要求，但只有提交了總結并收集到同學們5個以上的“贊”，才有資格參加研討會。從學習有效性的角度來看，只有帶著思考和問題來學習才可能有收獲。當然，這種相互監督也給了學員們壓力，因為大家都是級別相似的中高管，誰都不想給大家留下一個做事敷衍、不愛學習、水平低下的印象。

這里需要特別提一下，我之前在微信號（HQD-TD）中曾發過一篇文章《做一個“敏感”的人才發展總監》，其中介紹過我們會從人才發展部門里挑選幾個專業能力強、對業務敏感并懂教練技術的資深人才發展專家，派給中高管做領導力發展伙伴（Leadership Development Partner，縮寫LDP），通過觀察管理者在日常工作中的行為表現，及時為他們提供領導力方面的反饋和輔導。LDP還得跟進這些管理者的日常學習，確保大家都能順利的按要求參加并完成相關的學習活動。

總之，既得有制度保障，又有監督機制，還得有LDP的幫助，多管齊下才可能有效果。

中期

這主要就是舉行為期一天的主題研討會。從早上九點到晚上九點，滿滿的一天。這也是考慮到中高管的時間成本問題，既然已經暫停工作一天，那就充分利用好這一天的時間。一開始，我們選擇在工作日舉辦研討會，但學員很容易受工作干擾。后來我們就改在周六，并且學員在活動開始時要上交手機，只有在午餐時和活動結束后才返還給學員。

內容主要包括破冰分組、破題討論、兩個案例討論、互助答疑、評獎等。

破冰分組：每次活動都會把全班35人分為5個小組，平均每組7人左右。我們規定，有上下級關系的、隸屬于同一個BU或職能部門的、私人關系很好的學員不能在同一個小組。通常我們會設法故意把（有矛盾的）新人和老人編在一個小組里，讓大家有相互深入了解的機會。

破題討論：學員們結合活動前的思考，把各自對什么是“關注客戶”的理解向小組同學進行分享，然后小組內形成統一的意見后，派代表向全班同學進行分享。大多數的小組討論環節，我們通常用的是“團體列名法”，讓每個小組的學員都能充分表達各自的意見。同時，我們引導學員在討論時多舉具體的事例，而不能僅僅是些主觀的概念和結論。不同的工作職能、經歷和思維方式得出不同的感悟，對大家都有不同程度的啟發。

案例討論：一個是外部的案例，即前期發給學員的華為案例；一個是內部案例，是根據大家會前提交的共性困惑而在公司內部采集編寫的相關問題型案例。外部案例是為了給大家開闊視野；內部問題型案例的討論，一方面是讓大家重視這些問題以在未來的工作中規避，另一方面大家可以就具體的、熟悉的工作情景進行深入交流，這個過程能讓彼此了解對方的人格特質、思維方式或行為風格。

互助答疑：針對會前學員提交的困惑，我們專門挑選了幾個有代表性的，現場讓學員們來幫助解答或分享各自的經驗。這對那些提交了困惑的學員來說，是個很好的“福利”，同時也激發了大家今后在每次研討會前積極思考的意愿。對于那些積極分享答疑的同學，也能收獲助人為樂的喜悅，同時還獲得我們事先準備的小禮物。

評獎：每次研討會結束前，我們都會從學習投入度和分享質量兩個維度，由學員們自行評出全班的最佳小組以及每個小組中的一位最佳學員。

除了以上的內容設置，我們還設計了一些很重要的安排。比如，我們給每一個小組都配置了一位觀察員（由上文提到的LDP擔任），這個觀察員會進入到每個小組，全程觀察和記錄每一位組員的表現，包括每位組員的學員投入度、分享的內容和質量、與其他組員的關系、領導行為與風格等。這些觀察記錄都會存入學員的發展檔案，并在事后反饋給學員，以幫助學員們形成客觀的自我認知、更好的自我反思和發展。

后期

研討會結束后，我們一般會留三個作業：

一、在一周內完成學習心得總結（必須結合工作實踐），并發布到內網接受全員的監督和點評。與研討會前期的思考總結一樣，盡管這樣做給學員的壓力很大，但好處很多。比如，學員不敢隨便寫一些“假大空”的總結，但這也反過來也會促進學員積極的總結和反思，大大提升學習質量；在公司內營造一個積極學習的氛圍，管理者以身作則、樹立榜樣；

二、在一個月內向自己的核心團隊成員分享本次研討會心得與收獲，LDP會參加這個分享活動。一方面，我們提倡教學相長，這有利于學員鞏固學習所得；另一方面，我們希望通過這種方式來推動管理者們積極的培養下屬，并向這些未來的中高層管理者們傳播公司的領導力素質要求；

三、在一個月內完成對自己最重要的三個客戶的拜訪，形成一份分析報告，并制定和實施相應的《工作改善行動計劃》。也就是說，我們不希望學員們僅僅只是看一些案例，或者在研討會中和大家交流討論一下以及總結反思一下就完了，必須還得實踐，通過實踐來加深對于學習的理解以及改善自己的領導行為。在實踐的過程中，我們根據學員的實際情況結成兩人小組，由一個有商務或市場運營經驗的學員帶一個技術出身的學員，相當于給這些經驗不足的學員配了一個導師，提供了“影子學習”的機會；或者把一個業務部門的學員和一個職能部門的學員組成一個小組，以幫助職能部門的學員能更加的業務導向（其實這往往也是公司內部人際矛盾的主要來源）。同樣的，LDP會跟進學員們的實踐過程，一旦學員遇到問題，即可提供相關支持。同時，學員的直接上級也會關注這個實踐過程，并對學員的分析報告和工作改善行動計劃進行指導。

效果評估

很多公司的評估就是上完課讓學員填一個滿意度調查表就完了，從我的經驗來看，這種方式完全不能評估學員的意識轉變或行為改善情況，幾乎沒有意義。

我們對學員的學習效果評估是一個動態的過程：

首先，在研討會前后，我們都會讓學員提交心得總結，相當于前測和后測，通過前后的對比，可以直觀的觀察出學員的思維方式和意識的變化；

其次，在研討會后為期一個月的實踐任務，通過組員、上級和LDP的支持，可以觀察到學員行為的變化；

最后，每年例行的管理者評估和考核，通過360度訪談的方式，從上級、平級、下屬等角度來綜合觀察其領導力行為的改善，以及對業績的影響。 

總的來看，整個項目方案不復雜、也不簡單。其中有幾個關鍵點值得大家注意：

<!--[if !supportLists]-->ž* <!--[endif]-->掌握成人有效學習的相關理念和方法，不能再是過去那樣只有簡單的課堂培訓；

<!--[if !supportLists]-->* <!--[endif]-->所有的發展項目，都不能脫離實際的工作和業務；

<!--[if !supportLists]-->* <!--[endif]-->發展項目設計不僅關注學員的意識轉變，更注重行為的改善；

<!--[if !supportLists]-->* <!--[endif]-->完善人才發展的相關機制，比如考核、晉升等；

<!--[if !supportLists]-->* <!--[endif]-->不斷激發學員的學習意愿，給壓力、給甜頭；

<!--[if !supportLists]-->* <!--[endif]-->人才發展部門應該持續的關注和支持學員的整個學習過程，千萬別以為只是請個老師、發個通知或布置教室，這些不能真正體現我們的價值；

<!--[if !supportLists]-->ž* <!--[endif]-->獲取公司最高層管理者的支持，其實他們最有責任去發展公司的核心管理人員。

看到這里，你可能會覺得這些中高管們特別不容易，除了要忙各種工作，還得要花這么多時間來學習。是的，但也不難理解。“兵熊熊一個、將熊熊一窩”的道理誰都懂，中高管們是公司的中流砥柱、是戰略目標達成的關鍵，他們不努力提升，公司的希望何在呢？ 更何況，你不比別人更努力、更上進，憑什么是你做管理者，而不是別人呢？

以上就是我們關于領導力主題發展項目的設計思路，盡管我是以“關注客戶”這個主題為例，但很多做法其實可以運用到其它主題的發展項目中，不過需要大家多靈活思考、多積極實踐。希望對大家有所啟發。