蘇州一家金屬加工企業有大約200名員工，年產值近2億元。隨著企業規�；�發展，公司需要內部提拔一批員工走上管理崗位，2014年初公司總經理開始著手考察具備管理潛質的員工，首先從自己熟悉的員工或經常與自己溝通的員工入手，經過一番明察暗訪，最終任命了一批新管理者。可是僅僅過了半年時間，由于這些新任管理者不能服眾，于是出現一批務實、敬業的老員工離職。為此，公司總經理非常惱火：不提拔內部員工時你們說我不給員工機會，而現在提拔了一批員工，又出現另一批員工離職，我到底怎么做員工才能滿意？

其實，這家公司總經理比較喜歡用那些平時圍著自己轉的人，而真正安心做事又不喜歡圍著領導轉的員工自然就沒機會了。這家公司的敬業員工出現流失，其背后是人力資源管理體系出現了問題。這種現象在不少企業都存在。那么，企業該如何有效調配、激勵、培育那些有潛力、敬業的員工呢？

建立任職資格管理體系：明確企業用人標準

任職資格管理體系就是要建立企業崗位體系的用人標準，明確什么樣的人才是企業所需要的�；�于崗位任職標準管理體系是人才識別的地基工程。

比如，聯想集團是國內比較早建立任職資格管理體系的企業。聯想任職資格模型（CBC）從能力（投入）、行為（過程）、貢獻（產出）三個角度對員工進行評價。任職資格管理把過去的靜態人員管理，從關注學歷，轉化為動態人員管理，既關注學歷，又關注行為方式，更關注結果、貢獻。由于明確了不同等級人員的用人標準，應用這套標準體系可以淘汰那些假人才，激活那些真人才。

以軟件工程師為例，在明確其任職資格標準后，對不同級別的軟件工程師的評價就有了具體標準。比如助理、初級軟件工程師只需要把分到手頭的任務做好就可以了，通常對子模塊的及時準確完成負責；中級、高級的軟件工程師則是對模塊、系統負責，解決所負責項目中的一般問題，確保項目成功；資深軟件工程師或主任軟件工程師則需要對公司的重大項目負責，在專業領域方面，對技術平臺、產品平臺負有一定責任，對產品的市場成功負責等。

在崗位任職資格基礎上，配套建立各職系的人員測評管理體系，結合任期的全面考核評價，輔以競聘上崗體系，這樣任職資格體系才能落到實處。

建立崗位晉級管理體系：讓員工各得其所

針對不同類型的崗位取消論資排輩，以能力論英雄，建立職業發展通道，配套相應的薪酬勾稽機制。員工可以根據個人的特質，選擇適合自己的發展路徑，沒有必要全部涌向管理職位。如果一名員工不具備管理才能，通過任勞任怨的苦干也能體現價值，做到資深員工，工資收入相當于經理崗位。

海底撈在員工發展通道上做出了很好的實踐。除了財務總監和工程總監兩個特殊崗位外，全部從基層服務員做起。“宰相必起于州郡，猛將必發于卒伍。”無論是大學生還是從農村來的農民工一視同仁，同處在同一個起跑線上，通過一套完整的內部培養、內部評級和內部晉升制度，使真正的英雄從本職工作脫穎而出。任何員工都有三條晉升途徑可以選擇：

管理線：新員工—合格員工—一線員工—優秀員工—領班—大堂經理—店經理—區域經理—大區經理。

技術線：新員工—合格員工—一級員工—先進員工—標兵員工—勞模員工—功勛員工。

后勤線：新員工—合格員工—一級員工—先進員工—辦公室人員或者出納—會計、采購、技術部、開發部等。

在海底撈學歷不再是唯一條件，工齡也不再是必要條件，這種沒有論資排輩不拘一格選人才的晉升政策，使企業員工擁有平等的職業尊嚴。如果想讓服務員對客人態度好，就必須讓服務員感到幸福，這不僅要有合理的物質待遇，還要營造公平的內部環境，因此員工在服務過程中笑得真誠，客戶在消費過程中就感受到燦爛的關懷。

建立薪酬績效考核體系：讓員工動力澎湃

薪酬績效體系說到底就是一種利益的驅動機制，是企業員工的動力機制所在，需要鮮明表明企業的價值分配導向：什么樣素質的員工、員工什么樣的行為、員工的產出結果如何衡量。一個好的薪酬激勵機制可以使企業生機勃勃，一個差的薪酬激勵機制可以導致企業走向衰敗。

比如，華為公司在薪酬績效體系上率先亮劍，敢于打破過去的傳統薪酬管理體系，內在邏輯就是要贏得客戶的信任，使自己具有競爭力，在市場上能存活下來，就要為客戶服好務，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮斗。要使奮斗可以持續發展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康，所以華為薪酬重點向優秀的奮斗者傾斜。正如《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》一書中所講，華為的核心競爭力來自于它的核心價值觀：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。華為股票之所以值錢，是因為華為員工的奮斗，如果員工都不努力工作，華為股票就會是廢紙。

是誰在拯救公司，確保財務投資者的利益呢？一定是奮斗的員工。作為股東應該獲得合理回報，但如果奮斗者和勞動者沒有更好的利益保障，股東的回報又從哪里來呢？

讓敬業的員工得到合理回報，讓偷奸�；�者無立足之地，這樣才能真正發揮人力資源優勢，這樣的企業才有希望和未來！