隨著互聯網+時代的到來，企業外部環境不斷變化，人才高流動性、人力資源管理多樣性、人才潛能的開發和使用成為人力資源新常態，人才稀缺和行業轉型持續被組織所關注，在這個變革時期，人才供應鏈管理歷史性地成為人才管理熱點。

 

建設高效人才供應鏈，保持人才的合理、及時的補給水平，人才的低庫存與有效使用，提升組織能力并使人才效能最大化，將會給企業帶來巨大的產出。

 

在精益管理中，產品生產按照工作步驟進行了切割，企業所有的原輔材料、在制品和產成品均有一定的質量標準，那么，人才供應鏈中做為產品的人才，能力如何切割？可以有標準嗎？質量如何解決？答案就是，做好人才供應鏈中的能力管理。

 

一、人才供應鏈中能力管理的兩種有效工具

 

從傳統的人力資源管理、現代人力資源管理跨越到人才供應鏈管理，人力資源管理的重心也從基于事務的管理、基于崗位的管理轉化為基于能力的管理。在人才供應鏈的能力管理中，勝任素質模型和任職資格體系是兩種有效的工具。

 

1、勝任素質模型

 

勝任素質模型（Competency模型）把人的勝任特征形象地描繪成一座冰山，也就是我們常說的“勝任素質冰山模型”。按照勝任素質模型的觀點，人的素質由兩大部分構成：表層素質和底層潛質。表層素質是指比較容易識別的素質，包括知識和技能等；底層潛質則是指比較難以識別的素質，主要包括價值觀、自我形象、特質（個性/人格）、動機（內驅力/社會動機）等。

 

2、任職資格體系

 

任職資格體系的核心思想源于英國國家職業資格（NVQ），同時借鑒了IBM技能測評、HAY公司素質測評等體系的技術。即任職資格是在素質測評、技能測評的基礎上進一步發展起來的。任職資格體系從構成來看，包括知識（Knowledge）、技能（Skill）、能力（Ability）、其他特質（Others），這也就是我們熟知的KSAO。從體系構建的視角來看，任職資格體系主要由職業發展通道、任職資格等級標準和任職資格等級認證三部分組成。

 

二、能力素質模型和任職資格體系在人才供應鏈中的應用

 

企業的人才獲取有兩條供應鏈，一條是內部供給鏈，即內部培養和員工能力供給，一條是外部供給鏈，即外部人才的及時獲取。兩條供應鏈有一個共同的核心，就是基于能力的人崗匹配。要做到這點，就需要綜合、靈活運用能力素質模型和任職資格體系這兩種能力管理工具，在定位和使用上既各有側重又相互結合，即基于勝任素質模型的能力評價和基于任職資格標準的能力評價是兩種既相互重疊又各有側重的能力評價方案。

 

1、 人才供應鏈中二者的主要聯系和區別

 

1）能力素質模型是任職資格的基礎，任職資格是能力素質模型的應用；

 

2）任職資格管理更側重于完成工作所需要的工作技能，而傳統的素質模型測評更側重于潛質，與工作本身沒有太直接的關系；

 

3）任職資格必須要有工作實踐才能評價，而素質模型可以直接根據一般行為進行測評；

 

4）能力素質模型是崗位績效杰出者所具備的素質，而任職資格要求則是對崗位任職者的最低要求。比如，某個崗位的績效杰出者的專業知識要求是5級，那么崗位任職資格要求可能是3級。

 

2、人才供應鏈中二者的結合與應用

 

第一，確立人才標準，是人才供應鏈建設的前提。供給怎樣的人才？能力素質模型是藍本，任職資格是最低崗位能力要求。比如，發布職位時，通常會使用崗位描述+任職資格，崗位描述由職位說明書生成，強調的是崗位職責，職位說明書又由能力庫（能力素質模型藍本）匹配特定職位工作要求生成；任職資格由能力庫細化生成，注明該職位的最低能力要求，含知識、技能以及特質等。能力素質模型與任職資格體系和職位說明書的關系（見下圖）。

 

 

第二，人才內部供給鏈，以任職資格為主，輔以能力素質測評。人才內部供給類似產品在供應鏈中移動的情形，通過橫向流動比如輪崗、縱向流動比如職位晉升或降級，從而形成動態人才庫的有效循環。這其中，繼任計劃相當于確保及時交貨，內部人才庫和繼任計劃均需要基于任職資格，并兼顧員工能力發展，同時構建以能力為核心的人才管理動態循環（見下圖），開辟職業發展通道、設計職業發展里程碑、確定職業發展起跑線、明確職業發展規劃、實施職業發展激勵。

 

 

人才供給內部鏈中，以最具成本效益的方式培養人才相當于以成本最低、速度最快的方式生產產品，這就需要建立高效培訓體系和人才培養模式，這時，任職資格就顯示出更強的實際指導作用，通過改變員工的工作行為來促進員工實際能力的提升并最終導致員工績效的改進，比如在任職資格基礎上可以做基于工作任務的課程開發、利用行動學習等一系列的務實創新培養模式來提升績效。

 

第三、人才外部供給鏈中，基于素質模型的測評輔以任職資格管理更加實用。人才外部供給鏈中，招聘到100%符合崗位匹配度的人才幾乎是不可能的，我們能做的就是縮小人崗匹配的差距，盡量使招聘到的人才與崗位要求接近。

 

以銷售人才的甄選為例，銷售人才的冰山模型由冰山以上的表層信息和冰山以下的隱形信息所組成（如下圖），表層信息通過面談可以較直接的獲取，隱形信息需要借助測評工具采集獲取。

 

 

首先，找出企業銷售人才的內部標桿，通過盤點冰山以上的信息，諸如學歷、人脈、年齡、銷售經驗、專業等，我們可以最直觀地獲取績優和績差人員的數據。冰山以下的隱形信息通過測評數據來獲取，這樣，就獲得了內部銷售人員優秀集中度的典型指標。筆者曾輔導過的某企業通過這種方式，獲取了銷售人員的基本數據：年齡優秀集中度：25-35歲之間占比為80%；當地人脈優秀集中度：有當地人脈占比為70%；專業優秀集中度：非專業占比為75%；銷售經歷優秀集中度：有行業銷售經驗占比為60%；學歷優秀集中度：業績最高組為大專；冰山以下隱形因素的指標優秀集中度為：親和型占比為82%，人際敏感度高占比為68%，競爭響應度高占比為69%……通過這些數據，優秀銷售人員標桿的畫像清晰呈現，且這些數據是企業自身生成，具有符合本企業的特點，這樣，就為企業內外部選才提供了有效的對標數據。

 

其次，對銷售候選人進行能力評定，按照任職資格等級要求進行職級、職等評定，同時和薪酬、培訓、績效等進行掛鉤。

 

第三、銷售人才供給中，業務主管需要清晰外部人才的供給周期、供給速度以及上崗后的出單率、業績完成率、培養周期等核心指標，同時運用任職資格等級標準明確銷售人才的職業發展路徑，做好銷售人才的職業規劃和培養計劃，實施銷售人才的有效開發與動態管理。

 

三、人才供應鏈中的能力管理是門手藝

 

你贊同以下觀點嗎？

 

- 所謂的庸才，就是位置放錯了的人才，世上沒有永遠的人才，只有適用的人才。

 

- 人才沒有最合適的，只有勉強差不多的，用盡量短的時間、盡量少的成本，盡可能使員工犯最少的錯誤基本上完成任務。

 

- 人才不是企業的核心能力，對人的能力進行管理的能力才是企業的核心能力

 

……

 

從“以人為本”到“以用為本”，從重視明星人才到團隊人才組合最優，通過以能力素質模型和任職資格體系為核心，將能力管理技術靈活、綜合地運用，有效開發員工能力，實現人才及時、高效地供給，并通過優秀人才的聚合和使用的過程，從而不斷鍛造組織能力，對于管理者和HR來說，這不僅是一項工作，更是一門手藝。