就如同度過漫長冬季后的屋子一樣，大多數企業現在都是一片雜亂的景象。家中的亂象包括已經穿不下的衣服、壞了的運動器械以及常見的塵土，而組織中的亂象則包括無利可圖的產品或服務、冗余或相同的流程、不再能滿足工作目的的組織架構和報告渠道、與新的戰略目標不相稱的關鍵
績效指標（KPI）和/或不再相關的目標。所有這些亂象都會增加工作的復雜度，從而導致組織的效率和速度下降。復雜度是正常的企業運營活動的副產品，但大多數公司對復雜度的容忍超出了應有的限度。如何有效地應對公司中的復雜度呢？關鍵在于掃除亂象，簡化你的組織并且保持下去。
復雜度聽起來不是什么好東西，但它所帶來的并不總是破壞。事實上，有許多的例子表明復雜度也有好的一面。它能令你與眾不同，讓競爭對手難以復制你。用學術語言來說，這是一種隔離機制：它使你的競爭力之源免遭他人快速、輕易地模仿。這種復雜度值得你去優化。然而另一方面，糟糕的復雜度會抵消價值，抑制你的競爭能力。如果我們需要對有益的復雜度進行優化，那么也應該消除糟糕的復雜度。
讓我們以某種產品為例。在21世紀之初，樂高（LEGO）一度舉步維艱。由于競爭激烈、成本基準高昂以及面向5至12歲兒童推出的視頻游戲塑料玩偶需要更新換代，這些因素的共同作用導致樂高的虧損不斷擴大。公司當時選擇從正面迎戰這些威脅。它用創新性的產品來迎合新的消費者細分市場，開辟樂高專營店，并對旗下的樂高主題公園進行了擴張。雖然這些措施幫助樂高提高了營收，但背后的復雜度卻侵蝕了很大一部分利潤。到2003年，樂高已經瀕臨破產。新任CEO的喬根·維格·克魯德斯托普（JørgenVigKnudstorp）實施了名為“回到積木”（backtobrick）的簡化項目，對產品和流程的復雜度進行了大刀闊斧的削減�，F在樂高比以往更簡單，盈利能力也更高。
為了幫助讀者管理有益的和糟糕的復雜度，我們提出了SPRING清|理框架。SPRING這個詞的每一個字母都象征一個步驟：標準化（Standardize）、排定優先順序（Prioritize）、合理化（Rationalize）、體制化（Institutionalize）、指引（Navigate）和治理（Govern）。最開始的三個步驟（標準化、排定優先順序和合理化）是同時進行的。它們的目標是去除糟糕的復雜度，并對有益的復雜度進行優化。這是簡化過程的起點。
最后的三個步驟（體制化、指引和治理）
就如同度過漫長冬季后的屋子一樣，大多數企業現在都是一片雜亂的景象。家中的亂象包括已經穿不下的衣服、壞了的運動器械以及常見的塵土，而組織中的亂象則包括無利可圖的產品或服務、冗余或相同的流程、不再能滿足工作目的的組織架構和報告渠道、與新的戰略目標不相稱的關鍵
績效指標（KPI）和/或不再相關的目標。所有這些亂象都會增加工作的復雜度，從而導致組織的效率和速度下降。復雜度是正常的企業運營活動的副產品，但大多數公司對復雜度的容忍超出了應有的限度。如何有效地應對公司中的復雜度呢？關鍵在于掃除亂象，簡化你的組織并且保持下去。
復雜度聽起來不是什么好東西，但它所帶來的并不總是破壞。事實上，有許多的例子表明復雜度也有好的一面。它能令你與眾不同，讓競爭對手難以復制你。用學術語言來說，這是一種隔離機制：它使你的競爭力之源免遭他人快速、輕易地模仿。這種復雜度值得你去優化。然而另一方面，糟糕的復雜度會抵消價值，抑制你的競爭能力。如果我們需要對有益的復雜度進行優化，那么也應該消除糟糕的復雜度。
讓我們以某種產品為例。在21世紀之初，樂高（LEGO）一度舉步維艱。由于競爭激烈、成本基準高昂以及面向5至12歲兒童推出的視頻游戲塑料玩偶需要更新換代，這些因素的共同作用導致樂高的虧損不斷擴大。公司當時選擇從正面迎戰這些威脅。它用創新性的產品來迎合新的消費者細分市場，開辟樂高專營店，并對旗下的樂高主題公園進行了擴張。雖然這些措施幫助樂高提高了營收，但背后的復雜度卻侵蝕了很大一部分利潤。到2003年，樂高已經瀕臨破產。新任CEO的喬根·維格·克魯德斯托普（JørgenVigKnudstorp）實施了名為“回到積木”（backtobrick）的簡化項目，對產品和流程的復雜度進行了大刀闊斧的削減。現在樂高比以往更簡單，盈利能力也更高。
為了幫助讀者管理有益的和糟糕的復雜度，我們提出了SPRING清|理框架。SPRING這個詞的每一個字母都象征一個步驟：標準化（Standardize）、排定優先順序（Prioritize）、合理化（Rationalize）、體制化（Institutionalize）、指引（Navigate）和治理（Govern）。最開始的三個步驟（標準化、排定優先順序和合理化）是同時進行的。它們的目標是去除糟糕的復雜度，并對有益的復雜度進行優化。這是簡化過程的起點。
最后的三個步驟（體制化、指引和治理）旨在讓好的復雜度保持優化，防止糟糕的復雜度卷土重來。前三個步驟是為了消除復雜度，后三個步驟則是為了保持簡化。這是一個非常重要的差別。消除復雜度固然很好，但保持簡化才是讓組織長期受益的源泉。
SPRING清|理框架會幫助你的企業貫徹簡化的理念。它能構成一個與簡化相關的透鏡，你可以憑借它去看清世界，看清如何根據對組織復雜度的潛在影響（至少某些部分）來衡量決策。各種規則、指標和治理架構被制定出來，引導組織的決策，以優化有益的復雜度，消除糟糕的復雜度，就如同如今的組織根據對“以客戶為中心”或“股東價值”的影響來進行決策一樣。
實現簡化
要簡化組織，第一步就是對現有的復雜度進行管理。大多數公司的運營混入了大量雜音，因此很難查明哪些是有價值的活動，哪些不是。著名的帕累托定律（又稱“二八定律”）就指出，大部分的“果”是由于一小部分的“因”造成的。舉例來說，事實往往證明，80%的利潤是由20%的客戶帶來的，或者20%的產品帶來了80%的銷售額。剩下的許多客戶或產品（或者系統/流程）不但沒有大量增加價值，還會抵消價值。因此，組織只需削減掉這些抵消價值的因素，不需增加投資也能大幅提高利潤。
但是，這種辦法在實際工作中并不能直接加以應用。我們怎么知道某個環節是不是過于復雜了？更進一步說，這種復雜度究竟是好是壞？為了進行簡化，我們需要借助SPRING清|理框架的前三種元素：標準化、排定優先順序以及合理化。為了管理現有的復雜度，需要對這三種元素同時進行檢查。
最初的簡化是用同樣的方法做同樣的事情。在組織內用不同的方式做同樣的事情會增加成本，降低效率，并導致重復，讓復雜度上升。出于這些原因，標準化是減少企業亂象的關鍵環節。簡化成功的組織也會在此過程中設法對其運營的各種元素（例如系統或流程）進行標準化。
有些元素需要進行標準化，而其他一些元素則需要消除掉或進行合理化處理。不過，必須先衡量這些元素對復雜度的影響，組織才能對之進行進一步的分辨。經過評估后才能開展排定優先順序的流程。
該流程是否提供戰略差異點是否可消除此流程消除流程此流程是否需要本地化改造？
使用業界標準進行標準化或者外包允許有限的本地化改造使用企業獨有的標準進行全面標準化基于強力的業務案例進行本地化改造此流程是否需要本地化改造？
應用簡化決策樹
只需詢問兩個問題就能對這些元素排定優先順序。首先，該元素是否提供差異化競爭點；其次，它是否需要進行本地化的改造。在圖1中，我們以組織流程為例，提供了一個簡化決策樹。你也可以針對其他的組織元素構建類似的決策樹，例如產品、系統、供應商和客戶。
第一個決策與流程的差異化競爭力相關。
判定的依據是該流程對組織競爭力優勢的貢獻。如果公司不將該流程作為差異點（確實，大多數流程都不是），那么接下來就該考慮是否能將該流程消除。
此時，領導者需要具備強大的領導力才能確保消除不必要的流程，因為這樣的削減經常會遭遇某些利益相關人的強烈抵抗。如果一個流程無法消除，那么接下來就要問是否該對這一流程進行本地化的改造。這個問題的答案決定了是否對該流程進行標準化，如果要進行標準化，需要進行哪種形式的標準化。
如果某個流程既不具備戰略重要性，又不需要進行本地化改造，那么我們要做的就是使用業界標準對之進行嚴格的標準化。相反，如果該流程有可能進行外包，那么就沒有理由在公司的不同部門以不同的方式運行該流程。
有時，某些流程雖不具備戰略重要性，但仍然需要進行本地化改造，這樣的流程可以特殊處理。在這種案例中，通常會涉及本地法律法規、習俗或語言，而這些是無法簡單地實現中央集中制或全球標準化的。
如果組織將該流程作為戰略差異點，那么進行標準化處理的手段就要有所變化。如果流程具有戰略重要性，但不需要進行本地化改造，那就應當遵循企業特有的標準對其進行標準化。在這種情況下，沒有理由在企業各領域以不同的方式運行該流程。但是，由于該流程是企業競爭優勢的組成部分，也沒有理由采用與競爭對手相同的標準，那樣會錯過差異化的機會。
最后，如果有些流程既具有戰略重要性，又需要進行本地化改造，那么你可以也應當在標準化方面對之進行特殊處理。如果不對這樣的流程網開一面，就會抑制本地的靈活性和敏捷性。定價管理流程就是銷售方面的一個例子。定價具有戰略重要性，但往往需要基于消費特征、本地競爭的動態和本地的成本結構進行本地化的改造。
這個決策樹可以用于所有的流程，以及其他的組織元素，包括系統、產品、供應商和客戶。在SimplyEffective一書中，羅恩·阿施克納什（RonAshkenas）記錄了強生公司質量保證（QA）部門的故事。盡管在世界各地都要進行QA工作，但這一流程的進行卻缺乏協調或連貫性。不過，由于藥物的發現、開發和分銷日益全球化，而且各地的監管需要協調，強生內部需要推出更標準化的QA手段。
該公司實施了“整合與簡化”項目，讓員工共同檢查本地流程和系統，找出全球化標準的目標。首先，對每個流程或系統的戰略價值進行評估，從中找出全球化的標準。許多不符合標準的更小的系統和流程在這個階段就被消除了。并非所有的案例都適合使用全球化的標準，所以要評估是否允許特例，某些情況下應當準許。在整個過程中，強生保持了相關人員的高度參與性并詢問了他們的意見。在這個“整合與簡化”項目的整體影響下，QA部門的產能在四年時間中提升了50%。
保持簡化大
多數減肥的人都會告訴你，減重很難，但保持體重不反彈才是真正的挑戰。組織的復雜度也是同樣的道理。你能夠在看得見的地方大刀闊斧地簡化，就跟上文描述的一樣，但復雜度會以幾乎無法察覺的方式，一點一滴地，一個決策接一個決策地增長。沒有明確的方向和強力的治理，組織的復雜度也會反彈，并成長得比過去更為強大。
SPRING清|理框架的后三個步驟旨在保持來之不易的簡化成果，并防止糟糕的復雜度卷土重來。體制化意味著簡化已經成為了組織文化和構造的一部分。為了盡量發揮效果，簡化應當融入組織的價值觀，包含在組織的戰略中。這個理念也應當由高層廣為宣傳，并用于公司各處的績效評估KPI中。
雀巢厄瓜多爾分公司的案例就是體制化的例子。經濟形勢放緩促使該公司匆忙開展了產品創新，推出了許多無以為繼的新產品，大多數都沒有得到充分推廣。由于在標準化的執行方面做得不嚴格，導致各業務單位、職能部門和地理區域標準不一。由于業務單位希望擁有自己的方案和日程安排，IT系統呈現嚴重分化。增長是績效評估的主要標準，但它也在強力推進復雜度的增加。這些做法最終導致營收增長乏力，而利潤卻在迅速縮水。員工敬業度一落千丈，客戶滿意度也大幅下滑。
2012年末上任的新CEO來往于全國各地，了解員工認為公司哪里出錯，以及他們建議如何糾正。根據這些意見，他制定了新的戰略。這一戰略被公司同仁稱為“使命”，并被積極、公開地在整個組織宣傳了開來。
在每一個會議室、建筑物的入口、所有電梯內和許多墻壁上都能看到“使命”戰略的詳細內容。這位CEO和他的團隊每月都會制定一個視頻，每季度還會召開全體會議來強化“使命”戰略的實施，檢查其表現。“使命”戰略的體制化取得了極大的成功，到了2013年中，每個員工都能明白到了自己這一層級該如何實施該戰略。
盡管體制化能發揮重要作用，但你還需要謹慎地尋找保持簡化的方向。而在規則明確時，尋找方向就最有效。米拉麥克斯影業公司（TheMiramax）堅持一個簡單的公式，拿下了數十項奧斯卡大獎：每一部電影都會基于一個簡單的人類情緒，例如愛或嫉妒，而主角魅力四射卻有瑕疵，故事的脈絡很清晰，電影的制作也有嚴格的成本上限。這些簡單的規則讓他們制作出了許多風格迥異的影片，例如《哭泣游戲》、《低俗小說》和《戀愛中的莎士比亞》，每部影片都大獲成功。
同樣，新上任的雀巢厄瓜多爾分公司CEO圍繞三個直接的主題組織其“使命”戰略：以人為本，在情感和理智上征服客戶以及一切講究效率。這些主題體現了公司的戰略。盡管總體來說比較寬泛，但這些主題相互疊加之后，就形成了明確指定的流程和成果，包括一套用以評估和獎勵績效的新KPI。
戰略優先目標（例如“使命”戰略中包含的內容）在引導決策流程時很有用，包括判定該放棄哪些目標。組織的復雜度會隨著一個又一個決策增長，管理者必須持續不斷地對之進行治理，才能保持簡化。在厄瓜多爾，許多不適合“使命”戰略的項目被擱置，超過200款產品停產。進行這樣的削減需要強大的治理能力，但要想確保這些項目和產品不會在雀巢的績效回升（例如2013年末）時卷土重來，對治理能力的要求更高。
大多數管理者承認組織的復雜度出現了問題。不過，少有組織以結構化的手段解決這個問題。你的公司是否設有復雜度管理部門、首席簡化官或者與削減復雜度明確掛鉤的KPI？復雜度是整個組織共同面臨的問題，而大多數組織并未具備團結一心的覺悟來面對這個問題。結果，復雜度的管理被分散到了組織的各個領域，也因此常常無人負責。
MichaelWade 
世界經理人雜志 
2015-04-30 09:38:04