弗雷德蒙德·馬利克，富有實踐經驗的歐洲管理學專家，在德語國家被譽為“管理和教育大師”。其學術理論在世界范圍內都有極大影響。管理學創始人彼得·德魯克對他的評價是：馬利克教授的確是當今“管理學中最權威的人士。”美國《商業周刊》稱其為“歐洲最有影響的商業思想家之一”。
對于企業
戰略管理，在弗雷德蒙德·馬利克看來，企業要正確地進行
戰略管理，就要避免傳統戰略中的種種典型思維錯誤，樹立相應的好習慣：
1、把增長作為戰略的結果，而非投入要素。
增長再重要也不能是最高的企業目標，尤其不能把銷售收入的增長作為最高目標。
相反，把增長看作產出（而不是投入）會令基礎更為牢固，因為一個企業是否必須增長，能否增長或者無論如何不可以再增長了，這些都僅由戰略性信息來決定。
2、超越企業規模的雙面性。
一方面，企業可以變為目前的幾倍規模。另一方面，企業在新世界中不能再變得更大了，因為很有可能，大的市場將被小企業操控，甚至被小企業統治。想象赫爾曼·西蒙所說的“隱形冠軍”。
實際上，其決定作用的不是規模，而是實力；不是數量，而是速度、質量、適應能力以及自我管理的能力。
3、洞察多元化戰略的復雜性管理本質。
對于中小企業來說，根本不能推薦多元化的發展戰略。這是因為，它們通常缺乏兩個重要的前提條件：資本與管理。
4、優先處理的任務是開發利用自身優勢，而不是去除自身弱點。
一個去除了自身所有弱點的企業，僅僅是中等水平，還算不上好。盡管現有的弱點在每一條戰略中都產生一定的影響。
真正的企業成果源自于對自身優勢的開發和充分利用。
5、依賴于數據的精確性來制定戰略。
正確的戰略不依賴于數據的精確性。一項依賴于數據資料精確性的戰略，從一開始就具有極高的風險，它在面對數據中不可避免的波動和不精確時，也不再那么強有力了。
6、不依賴于預測來制定戰略。
最好的戰略不依賴預測。企業必須注意那些一次也沒有能預測到的個別事件，其中往往有著最好的機會。
真正其決定性作用的，不是那種還未發生，而是已經發生，即其自身已經發生改變的事件。
7、避免陳詞濫調和空洞言論使合理戰略化為烏有。
認真負責的戰略規劃書需要徹底且謹慎的思考，通常還有對關乎企業生存能力核心問題進行著魔般的討論。
戰略是公司管理的“游戲計劃”（game plan），用以滿足顧客需求，建立一個有吸引力的市場地位，成功的競爭和達到公司經營
績效的目標。戰略為管理者達到組織目標而采取的一系列決策與行動，用以獲得戰略競爭能力和獲取超額回報戰略是一個組織長期的發展方向和范圍，它通過在不斷變化的環境中調整資源配置來取得競爭優勢，從而實現利益相關方的期望。
1993年當安徽的萬燕公司生產出世界上第一臺VCD機時，可謂市場銷售率第一。發明人稱得上眼光獨到和對新技術理解深刻，但5年后萬燕奄奄一息時，愛多公司卻以同樣的產品奪取了“末代標王”稱號，這之間的差距說明——如何讓自己的企業具有戰略眼光比只是個人的戰略眼光更重要。
還有IBM的“變名革命”。創始人老沃森1924年做出一項決定，變更原“計算制表記錄公司”為“國際商用機器公司”（IBM）。此前，他根本沒做過一筆國際業務。但這一戰略決定引領IBM公司在20多年后成為世界上最大的公司。
再來看索尼以“隨身聽”享譽全球。其始創人留下的企業差異化戰略“不喜歡做與別人同樣的事”，以這一創新精神為代表，索尼把每項家電產品都推向極至。
縱觀全球的商業巨子們，他們的成功皆得益于其高瞻遠矚的戰略眼光。
日本國最大的森永與明治兩家制糖公司，以前生產的朱古力糖均以少兒為主流消費群體。后來森永公司根據成人特點，獨家推出了“高王冠”朱古力糖，售價70日元。
而明治公司則采用乘虛而入的謀略作回應：推出了不同質量與價格的朱古力，每塊40日元的面向十二三歲的中小學生，每塊60日元的面向十七八歲的高中生，每塊100日元的面向中老年人……此舉，使“明治”很快擊敗了“森永”。
50年前，聯邦德國的福斯汽車公司準備入主美國汽車大市場，此前曾派出大批人馬做了一番細致入微的市場調查研究。在調研中了解到：美國人最大的天性之一就是爭強好勝，喜歡標新立異。
于是，他們特意設計生產出了一種造型奇特，猶如“金甲蟲”狀的微型小臥車，當年就暢銷40余萬輛，打開了美國汽車營銷大市場，增加了人們對福斯汽車的認可
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2015-05-07 09:29:16