企業運營管理診斷主要分為兩個部分，第一部分是管理調研，第二部分是診斷報告撰寫。其中管理調研又可以分為資料調研、問卷調研和管理訪談。
一、資料調研
1、資料收集
首先，要確認收集哪些資料（內容）。在項目啟動前期需要收集客戶外部相關的資料，一般包括以下內容：
（1） 行業分析報告：名詞解釋、行業概況、行業價值鏈、行業運營模式、行業供需及競爭狀況等；
（2） 行業論壇及行業會議紀要：行業發展的趨勢、行業研討的重要話題（行業關注的方向）、對行業現狀的判斷；
（3） 行業動態信息：行業的發展現狀、發展趨勢；
（4） 行業專家的觀點/講話稿：對行業發展的判斷以及關注的重點；
（5） 上市公司年報/招股說明書：名詞解釋、企業概況、分行業價值鏈、公司運營模式、行業競爭狀況等；
（6） 典型企業的概況：公司的發展歷程/背景、公司管理團隊的背景介紹、市場份額、企業前沿信息。
項目啟動后需要收集客戶內部資料。一般是根據項目內容與客戶溝通項目資料需求，并提交資料需求清單�？蛻魞炔抠Y料收集包括以下內容：
（1） 公司介紹：公司成立的相關背景、發展歷史、目前公司發展的概況、公司現有高管團隊成員介紹；
（2） 戰略規劃：公司中長期戰略發展規劃、業務發展策略、年度經營計劃、戰略規劃實施總結、年度經營總結；
（3） 重大會議資料：公司年度經營報告、重大經營會議紀要、領導重要講話、董事會決議；
（4） 業務及流程：業務介紹、經營數據、業務結構、運營流程；
（5） 生產技術：生產布局、生產能力、產品結構、研發水平、研發轉化率；
（6） 財務報表；
（7） 人力資源管理：組織結構、部門職能及崗位說明書、員工花名冊、人力資源規劃、
績效管理制度及
績效考核指標、薪酬管理制度及工資表、培訓制度、招聘制度、人才管理制度……
向客戶征求資料的時候（內部資料收集）有些注意事項：
（1） 資料清單中的資料需求應該有明確具體的指向，重要資料可在名稱和內容上做一些說明；
（2） 資料索取要適量。要根據具體項目內容提出資料需求，不要讓客戶感覺“鬼子進村，見到什么都要拿”好像要把他們公司的全部機密竊取走一樣；
（3） 與客戶保持溝通以確保相互理解。資料需求清單提交給客戶后，最好能夠跟客戶當面/電話溝通一下，確保客戶理解。
其次，要清楚資料獲取的途徑。一般的獲取途徑有以下幾種：
（1） 外部資料可以通過百度文庫、豆丁、MBA智庫、期刊網、論壇、行業網站等；
（2） 客戶資料一般可以通過對接人直接獲取，個別信息可以通過私下交流獲得。
獲取資料只是“長征”的第一步，關鍵是怎樣去規整資料。在資料規整方面主要分享一下幾點經驗：
（1） 先說一下信息的提煉：項目中需要收集的資料非常多，有些項目資料甚至達到了幾個G。信息收集完并不是直接堆積在那邊，而是需要去消化信息，去提煉出關鍵的信息要點（這里需要注意：信息提煉過程中不宜摻雜個人觀點）。對于信息提煉有一個小的經驗分享：項目團隊一般由2-3人組成，在資料收集完畢之后，團隊內部可以做一些分工，比如有100篇文章，可以每人閱讀30-35篇。各自閱讀文章后，提煉出文章中關鍵的信息點（可以做一些模板，方便后面的匯總），并將自己在閱讀過程中覺得很重要的資料原文標注出來，推薦給其他項目成員閱讀，一般每人推薦5-10篇（若無重要信息可不推薦）。最終由一位項目成員匯總大家提煉的信息表和推薦的文章并發送給大家。這樣做的好處是體現團隊的合作，也很好地節約了時間，確保大家都能夠及時掌握到關鍵的信息。
（2） 既然是信息規整，很重要的是信息怎么去存檔。咨詢顧問要養成良好的資料存檔習慣，要做到離開電腦都能知道資料保存在哪里。每個人都有自己的資料存檔習慣，但是有些人在存檔資料時缺乏系統性，就簡單粗放地去存放資料，資料少的時候還好辦，一旦做的項目一多，最后自己都找不到資料在哪里了。分享一點個人的經驗：資料存檔可以按照分層分級的方式進行，比如：在收集外部資料時可按照所收集資料的類別進行分類歸檔。
2、資料分析
管理診斷中資料分析一般包含3個方面的內容：行業概況分析、客戶現狀分析、標桿企業對比分析（主要是將客戶和客戶行業中的標桿企業放在一起分析對比）。剛剛提到在信息提煉的時候不要摻雜個人的觀點，資料分析的時候就需要有自己的判斷在里面。
首先是行業概況分析。管理診斷中行業分析主要是為了幫助我們迅速了解這個行業，并理清其中一些關鍵的信息點。所以不必嚴格按照正規行業分析的方法去操作，只需要關注診斷中最想要獲取的信息。
一般而言，對于行業分析，需要了解的有以下幾個方面：
（1） 名詞解釋：進入一個行業或者新的企業，咱們需要先去梳理該行業涉及的所有專業名詞，把名詞的內含和外延界定清楚。這樣的梳理過程有兩個作用，一方面，確保與客戶對話時能夠聽得懂對方說的是什么，且對話是在同一頻道上；另一方面，確保項目組成員對某一專業名詞或事件的理解保持一致。
（2） 行業規模：主要是指行業經營總產值、行業經營總收入。
（3） 價值鏈：價值鏈分為行業價值鏈和分行業價值鏈。這個大家應該比較容易理解。對于價值鏈分析，如果能夠收集到一些專業調研機構發布的行業分析報告，可以直接從報告中獲取該行業的價值鏈分析。是采用行業價值鏈還是分行業價值鏈進行分析，需要根據項目的實際需要而定。傳統行業可以按照波特的價值鏈模型進行分析，有一點需要特別說明的是互聯網行業不能直接用波特的價值鏈框架來套，需要先理清行業生意是怎么做的（把供方和需求方搞清楚），然后才能梳理價值鏈。價值鏈分析的時候要分析出價值鏈的關鍵點（主要的利潤源）、每個環節的核心職能。
（4） 商業模式/運營模式：了解行業主要的幾種商業模式（通過什么途徑或方式掙錢）；了解行業主要的幾種運營模式（對公司產品和服務的設計、運營、評價和改進）。
（5） 市場競爭狀況：主要分析行業競爭的特征和競爭的格局。
（6） 行業供需：對行業供求和需求的數據進行對比分析。
（7） 行業成功關鍵因素：可以采用判斷矩陣——將所有影響因素橫向縱向列舉，采用李克特量表進行打分，最后按照分數由高到低進行排序，篩選出分數較高的1-3個因素。
（8） 行業面臨的痛點：通過閱讀行業研究報告、專家講話、行業論壇等信息，提煉行業最關心的話題/面臨的痛點。（對初入行業有一定的難點，只能去多看多聽）
其次，客戶現狀分析是指項目前期基于材料的分析。主要是對客戶的現狀現有一個基本的了解。當然有些分析的材料在診斷報告中可以直接運用。
一般而言客戶現狀，需要做的有以下幾個方面：
（1） 企業內部價值鏈：這里用的是內部價值鏈，其實不是特別的準確，準確的說法是把客戶怎么做生意的搞清楚（項目前期完全搞清楚有點難度），此階段主要是把客戶運營的幾個重要環節梳理清楚，了解客戶生意是怎么做成的就足夠了。
（2） 運營核心要素：可以參照行業成功關鍵因素的分析方法（判斷矩陣）對公司運營核心要素進行分析。
（3） 財務狀況：可以收集客戶3年的財務數據來比較分析，主要挑選一些核心的財務指標進行分析就可以：
ž 經營規模：銷售收入、產值、總資產
ž 盈利能力：凈資產收益率=凈利潤/[（期初所有者權益總額+期末所有者權益總額）/2]、成本費用利潤率=利潤總額/成本費用總額×100%、銷售成本率=營業成本/營業收入
ž 運營能力：總資產周轉率=營業收入/[（期初資產總額+期末資產總額）/2]、產成品存貨周轉率=營業成本/[（期初存貨凈額+期末存貨凈額）/2]、應收賬款周轉率=營業收入/[（期初應收賬款凈額+期末應收賬款凈額）/2]
ž 償債能力：資產負債率=[（期初負債總額+期末負債總額）/2] /[（期初資產總額+期末資產總額）/2]
ž 成長能力：銷售收入增長率=（本期銷售收入-上期銷售收入）/上期銷售收入×100%
ž 人均效率：人均銷售收入=營業收入/[（期初員工人數+期末員工人數）/2]，人均利潤=營業利潤/[（期初員工人數+期末員工人數）/2]
（4） 人力資源管理狀況：包括人力資源規劃、組織結構（比如可以分析出現在架構有什么特點）、崗位設置、
績效管理、薪酬管理、培訓管理、人才管理……
最后，對行業的標桿企業進行分析和對比，分析的框架可以和客戶現狀分析的框架一致。比較麻煩的是標桿企業的資料信息獲取有一定困難，一般而言網上資料很難獲得那么齊全，只能通過多渠道不同用途行業分析報告摘取，或者通過朋友和典型客戶內部的人員進行溝通獲取資料。標桿對比分析要注意：取樣可比較、數據可借鑒、結論要可支持。
二、問卷調研
問卷調研是管理診斷中一個重要的環節，有些咨詢顧問都有一種觀點：通過問卷調研的數據分析得出管理診斷的結論。本人不太認同這種觀點，問卷調研的數據僅能起到支撐、印證管理診斷結論的作用。問卷調研分為：問卷的設計與調研、問卷的統計分析。
1、問卷的設計與調研
問卷的結構一般包含三部分內容：前言說明、問卷正文、基礎信息。問卷調研的核心是問卷的收發與組織填寫，按照這幾年的經驗，建議問卷調研實施在項目實施一周后開展，在第一周的訪談中對客戶現狀有一定的了解，從而可以對問卷的內容做適當的調整。
（1） 前言說明：主要寫明問卷調研的目的、注意事項，為了讓得到準確的數據，需要特別向參與調研者說明保密原則。
（2） 問卷正文：根據對象、標示和側重內容（不同層級采用不同調研問卷，原來煜金橋的項目根據高層、中層、員工層設置不同的管理問卷），總體部分和分項部分要明確，題目用詞準確、盡量減少理解偏差，客觀題和主觀題結合，體量不宜太大。（現在咱們常用的是5分量表-滿意度評分的方式，經過這幾年的實踐，感覺調研的數據不是很符合現狀，以后是不是可以采用簡單的方式呢？不知道其他人是否有這樣的感受，這邊我想大家做個小的研討，調研數據與訪談結論不符可能的原因？）
（3） 基礎信息：根據分析需要設置。
（4） 問卷收發：問卷發放有兩種方式，一種是紙質發放（發放比較簡單，員工作答可能會有顧慮，對后續統計數據錄入需要花費時間），另外一種是在線填寫。條件允許，盡可能采用網上操作的方式。
2、問卷的統計與分析
問卷統計的時候，需要剔除無效問卷。問卷的統計與分析，我主要介紹兩個內容：
（1） 數據的統計：一般而言，每一個題目進行單因素的分析即可；但是針對不同的模塊和不同的題目，還可以嘗試多因素分析；
（2） 數據的呈現：建議統一規范，可以采用柱狀圖。
（3） 數據的利用：主要根據診斷報告的需要，支撐或論證診斷的觀點，并不是每一個題目都要呈現。
三、管理訪談
管理訪談是管理診斷中最直接最有效的方法，也就是說管理訪談的質量對管理診斷的結果會很大的影響。管理訪談可以分為前期準備、訪談實施、訪談總結。
1、前期準備
管理訪談中前期準備要做扎實，確保訪談中順利實施，獲得有效的信息。很多時候咱們的時間比較緊張，可以準備的時間較少，但是為確保訪談的有效推進需要做好以下幾件事情：
（1） 理解背景：了解客戶的基本信息，對行業、組織、相關術語、關鍵人員的個人背景。
（2） 訪談提綱：訪談提綱的設計需要注意以下幾點：一是，對象不同（層級不同），訪談側重點不同。針對高層需要側重于企業的方向和公司整體業務的運轉；針對中層則側重于對企業戰略的理解、業務的具體運營和部門的職能；針對基層要側重于具體的工作職責和對公司業務運營的理解等；二是，訪談提綱中設計的問題不宜太多太細，而且對訪談提綱要靈活使用。并非訪談提綱中的所有問題都要問，也并非只限于提綱內的問題，要根據具體的訪談現場情況靈活調整；三是，項目組經過討論確保理解一致，特別是分組訪談的時候顯得更重要；四是，需要提前設計訪談記錄的模板。
（3） 精心安排：項目組需要事先計劃好需要訪談多少人，一天多少人，然后跟客戶對接人進行深入的溝通，原則上高層全部覆蓋，中層（部門正職）也是要全部覆蓋，中層副職視公司規模選擇性考慮，員工主要核心崗位覆蓋，溝通后給客戶對接人提供一個訪談計劃的模板，讓客戶對接人跟相關人員去預約時間，做好訪談計劃。訪談的前一天提醒項目對接人再次跟第二天的被訪談人員確認時間。還有一個重要的需要讓客戶準備一個相對寬松、封閉的空間。
2、訪談實施
訪談實施一般分為三個階段，訪談開始鋪墊、核心溝通、良好的結束。訪談這個其實可以做一個小的專題進行講解，如果有興趣可以跟領導提需求，安排訪談做得比較好的同事來分享一下。我這邊講的相對簡單一些，說一下常規性的東西。
（1） 柔和開始：在訪談準備階段，跟客戶提出要一個相對寬松、封閉的空間，主要是能夠確保一個適宜的環境；訪談開始前需要做一些鋪墊，對項目背景做非常簡短的介紹，并說明第三方咨詢公司信息保密等情況。
（2） 核心溝通：訪談的時候主要是客戶進行聊天。溝通過程中應該注意的事項：一，站在對方角度，語言要貼近客戶，不要書面化；二，圍繞目標和內容，進行內容的提問、研討、追問、溝通、歸納與主題的過度。有些客戶在訪談過程中會偏離主題或者過于健談，在訪談過程中需要有一些引導；三，掌握基本的溝通技巧，至于訪談溝通技巧，后續可以請王老師給咱們做一個分享；四，靈活應對，不局限于訪談提綱。特別是訪談過程中遇到一些比較討厭的客戶，態度傲慢等情況的，自己要鎮定，不要被對方慌亂了陣腳。
（3） 良好的結束：訪談結束的時候向對方表示感謝；視情況可以針對核心內容進行歸納并向對方確認；詢問對方是否有什么期望，若對方有其他需求可以視情況做出一些我們力所能及的承諾。
3、訪談總結
訪談總結是訪談實施中一個非常重要的環節。訪談需要及時總結，并與團隊成員共享成果。
（1） 及時整理：每個人盡量現場及時標注訪談過程中重要的信息；訪談過程中，記錄被訪者的重要行為反應；當天匯總整理各自的訪談紀要，提煉關鍵信息；不斷回顧目標。在整理訪談信息的時候，分層級、分問題涉及領域記錄下訪談的核心內容，將溝通過程中的關鍵信息要點記錄下來。這樣整理后的訪談紀要讓其他項目組成員非常易于理解，他人初次去看的時候，即可閱讀到原文是什么，關鍵信息是什么。這里我有一個建議，做咨詢師需要有這么一次整理訪談紀要的經歷，這個整理過程非常耗費時間和精力，但是經歷一次之后，你會有很大的感悟。當然并不需要每個項目都這么做，完整地做一次整理記錄即可。當有這樣的一次經歷之后，你做項目經理的時候，就會清楚地知道每個活怎么干，需要多少時間。
（2） 共享成果：條件允許的情況下，項目組內部可在當天進行訪談的總結，共享訪談關鍵信息，討論訪談存在的不足。
四、報告撰寫
診斷表報告撰寫重點有兩個內容：一，人力資源管理原型；二，報告的結構。下面用人力資源管理原型介紹如何開展人力資源管理診斷。人力資源管理診斷可以按照人力資源管理的各個核心模塊來打造人力資源板塊的原型，下面將各個模塊展開來說：
（1） HR規劃：HR戰略規劃、人員數量結構；
（2） 組織結構：組織結構圖、部門職能分工；
（3） 職位管理：職位管理的原型——崗位名稱、崗位職責、任職標準、職位等級、發展通道、崗位編制；
（4）
績效管理：績效管理閉環。從績效計劃管理—績效過程管理—績效考核管理—績效考核結果應用來看；
（5） 薪酬管理：薪酬理念、總額管理、薪酬結構、薪酬標準、薪酬管理機制；
（6） 培訓管理：培訓計劃、培訓實施、培訓總結；
（7） 招聘管理：招聘渠道、招聘計劃、甄選標準，跟蹤反饋。
（二）管理診斷報告結構
管理診斷報告是向客戶提交的第一份結果文件，第一次結果文件很多時候與建立咨詢顧問和客戶之間的信任關系很重要，所以這份診斷報告很有可能會影響客戶在項目期間對我們的態度。
回到管理診斷報告的撰寫上來，這個部分主要介紹3個內容：診斷報告的基本點，總分總的結構，診斷報告的框架。
1、診斷報告的基本點
（1） 1個核心導向：客戶導向。你寫的報告一定是切合客戶實際的，要時時想著客戶；
（2） 2個重要方面：內容和形式。內容要豐富，要能夠打動客戶，外在形式一定要體現專業性；
（3） 3個關鍵要素：論點（診斷結論），論據（數據和信息支撐），論證（分析過程和方法）——報告中每一個結論一定要有切實的數據、信息支撐，需要有詳實的分析過程，從而讓客戶信服。
2、總分總的結構
（1） 總：總體結論說起——對整個報告現有一個總體高度的概括，羅列出核心的論點、主要結論、核心建議。要記得電梯法則（要做到幾分鐘的時間，你能講清楚報告）；
（2） 分：分論點的邏輯闡述——事實為依據+分析過程，針對各重要論點進行結構化分析，以理服人；
（3） 總：總結與展望——核心論點的重述，并闡述進一步的方向、建議和行動。
3、診斷報告的框架
（1） 開頭：
主要包括：項目目標、項目內容、項目范圍的回顧（可選）、項目進程與重要工作內容回顧，對所發現問題的綜述；
（2） 重點：
ž 問題分析的框架（可選）;
ž 逐個關鍵問題的論述：可以先根據客戶需要和自身能力，對公司財務數據做一個對比分析，然后再對其他關鍵問題進行論述。這部分主要以邏輯推理為基本結構，并列歸納作為各部分具體“推理”環節的備選結構，繼而探討可能的解決方向和策略;
ž 匯總回顧。
（3） 結束：下一步工作計劃，需要領導決策的點。
鄭順吉 
2015-05-14 09:53:22