我們置身在一個變革創新的偉大時代，在現實與夢想間馳騁，需要的不僅僅是激情與勇氣，更需要前行中的指路明燈。本文選取近日中歐三位教授與專家對“新常態下的商業創新法則”這一主題的觀點討論，希望對你有所啟發。
互聯網轉型的八道選擇題
作者：周雪林博士，中歐國際工商學院管理委員會成員、助理院長、中歐出版集團總裁
面對互聯網時代，企業管理者如果要為未來做準備，就一定要進行與眾不同的思考和行動。有八道選擇題，是轉型者們不能不做的。
第一：擁抱還是排斥模糊性？
傳統管理者把市場、行業、產品不斷地細分。然而SWOT已經沒有辦法分析我們今天面臨的世界。因為這是一個跨界競爭、相互連接的世界，市場、行業、產品之間的邊界已經模糊。
第二：由外而內還是由內而外？
傳統組織以產品為中心，以自己的組織為中心。但如今我們必須要由外而內，先考慮客戶需要什么，利益相關者需要什么，而不是我能做什么。
第三：治標還是治本？
很多企業家疲憊不堪，每天在重復同樣的事情，卻希望得到不一樣的結果，這只能是一種奢望。管理學中有一個叫“零基準”的方法，要把所有被證明已經不能行之有效的大膽拋棄，不能再修修補補。
第四：單向還是雙向思維？
很多企業每年都會做規劃，都是以當年作為基準，預計下一年的增長。但今天所能做的不等于明天成功所必須做的。所以我向大家推薦兩種思維，一是全速沖刺思維，二是馬拉松思維。全速沖刺，就是從你今天的位置來思考未來目標，按照目前的經營狀況全速沖刺。但更加重要的是，你要學會跑馬拉松，從未來看今天，而不過多考慮今天處在這個行業的什么位置。
第五：自身利益最大化還是注重關系管理？
在未來，市場競爭者之間相互依存的程度越來越高，你不僅要跟你的合作伙伴，甚至要跟競爭對手建立一種合作關系。
第六：注重產品服務還是注重共同創造？
企業必須明白，消費者購買的不僅僅是產品，更希望跟企業共同來創造消費的體驗。
第七：追求目的還是利潤？
企業要摒棄過去股東利益至上、追求盈利為唯一目標的思維。成為一個良好的企業公民，才是未來獲得領導地位的許可證。
第八：持續挑戰還是自滿盲從？
企業激勵的機制多是獎勵短期的，當外部環境變化的速度超過內部變化的速度時，這個企業就危險了，所以企業要持續不斷地變革。
未來是員工雇傭企業
作者：李善友，中歐國際工商學院創業學兼職教授、中歐創業和投資中心執行主任
企業存在最重要的原因是，組織可以降低交易成本。但我們會發現一個悖論：組織必須耗費一些成本以管理它本身。
社交化工具的出現改變了這個困境。在今天這個時代，各位同時加入多少個工作微信群？你的管理半徑可以大大的加寬，加深，不需要通過中間管理者，直接對項目組、產品組進行管理。張瑞敏說，企業的中間層就是一群烤熟的鵝。換句話說，純管理的角色越來越被邊緣化。
如果說傳統企業的組織架構像朝鮮人民解放軍，互聯網時代的創新組織機構很像美國特種兵小分隊。最近特別火的是Uber，它想去任何一個城市拓展業務，第一步就是先在這個城市招三個人，一個是城市經理，一個是運營經理，另外一個是社群經理。今天Uber在中國進入了9個城市，團隊有多少？60個人。這樣一個小團隊，完全像創業公司那樣運作，迅速反應。
所以，精英小團隊越來越成為一個趨勢。精英小團隊有什么好處？第一，人少，不需要管理。第二，成本低。小米電視的團隊只有300人，創維的員工數是3萬人。富士康，上百萬人的公司，還有員工跳樓這種情況，管理復雜度非常高。
微信的張小龍今年升職了，他在內部發了一封郵件，給我巨大的震撼。小標題叫“保持小團隊，保持敏捷”。他說，希望我們在BG成規模大后，還能保持小團隊心態，避免陷入官僚化和流程化。
有一個著名的鄧巴數定律，說人類智力允許擁有穩定社會網絡的人數是148人。有兩個條件，第一，分開之后再見面，能叫出對方的名字。第二，在酒吧偶遇，一點也不覺得尷尬。這意味著什么？150人的團隊基本不用管理。
不僅企業的中間層會消失，連組織架構圖也會消失。各種項目小組制的微信群，難道不是今天的組織機構圖嗎？傳統的由上而下的組織機構圖已然失效了。未來的分工將會越來越細，細到極點時，每個人都是獨立的工種。今天員工在企業里，分紅也罷，期權、股權也罷，企業能把20%、30%分給員工就已經很慷慨了。未來是企業提供平臺和服務工作，員工把產出的30%給平臺，自己留70%�，F在是企業雇傭員工，今后是員工雇傭企業。
構架調整三步走
作者：龔焱，中歐國際工商學院創業學助理教授
對于企業來說，價值創新的路徑到底有哪些？回溯很多中國企業走過的路徑，可以把價值創新分為三個大的步驟。
第一步，移植創新，也就是所謂的“山寨”。雖然很多人詬病山寨，但我想強調，山寨是創新形態中的一種。創新不是一個非黑即白的概念，而是一個連續的變量。大量中國企業在山寨的基礎上進行整合創新，把不同的行業元素、市場元素揉合到一起，形成了新的創新形態。很多當今的偉大企業，回溯源頭，可以看到移植的影子。然而，我們可以始于移植，卻不應該終止于移植，一味沉溺于移植的企業是沒有任何前途的。
第二步，整合創新�；韭窂綗o外乎兩條：跨行業整合與跨地區整合。在這兩個基本路徑的基礎上，產生跨行業、跨地區的“交叉授粉”。在教育行業就有一個典型的整合創新案例。這是一所新大學，叫Minerva，在硅谷剛剛成立。它和一般大學的差異是如此之大，以至于你很難判斷這是一家大學，還是一個
培訓機構，還是一個游學機構，甚至可以說它是一個旅行社。它把所有相關要素，包括線上和線下要素都整合到一起，形成一個非常有新意的業態。
整合創新有三大基本原則：第一是交叉授粉的原則，也就是跨界和嫁接。Minerva做了一個積極的探索，把很多行業不同的元素整合成了一個新的模式。我們可以想象一下，如果在線教育和Uber結合將會怎么樣？這就是今天正在進行的“人人教”、“其他教”、“瘋狂老師”，在線教育+Uber的模式，徹底地顛覆了傳統線下一對一的模式。
第二重原則，思維至簡。仍以在線教育為例。教育的本質體驗到底是怎么樣？它的終極追問是什么？如果沒有這種對終極本源和終極追問的思考，無論你的形式多花哨，也很難走遠，最終教育還是要回到它的終極體驗。第三重原則，聚焦和迭代。通過聚焦，不斷地試錯，不斷地發展認知，找到新的思路。
價值創新的第三個步驟是躍變型創新。在整合創新基礎上不停迭代，就能夠實現真正原創的創新。
中歐商業評論 
2015-05-25 09:49:23