有一個關于鷹的故事，想必大家并都不陌生：

 

老鷹活到40歲時，爪子開始老化，無法有效抓住獵物；喙變的又長又彎，幾乎碰到胸膛；翅膀變得十分沉重，因為羽毛長得又濃又厚，使得飛翔十分吃力。它只有兩種選擇： 等死，或經過一個十分痛苦的更新過程。于是老鷹開始為期150天的漫長操練，它努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，首先用它的喙擊打巖石，直到完全脫落，然后靜靜地等候新的喙長出來；再用新長出的喙把指甲一根一根的***；當新的指甲長出來后，它們便把羽毛一根一根的拔掉；5個月以后，新的羽毛長出來了！

 

老鷹開始飛翔， 重新得力再過30年的歲月！再生，就是老鷹成為世界上壽命最長的鳥類的秘訣！

 

這個故事是如此真實，又是如此殘酷，以至于讓許多人望而生畏，心想要是換做我寧肯不要這再生的30年也罷；更讓許多人心存疑慮或避而不談：其實懷疑的不是老鷹再生的勇氣，而是現實中自我改變的勇氣；如果一只動物尚且有如此的毅力應對來自自身的老化，做為“萬物之靈”的人，面對變革的挑戰卻畏首畏尾，瞻前顧后，豈能心安？于是索性避而不談也不罷了。

 

變革的阻力來自于誰？

 

企業管理變革，尤其是人力資源管理變革，其本質是對企業的“責、權、利”系統進行規范與重構的過程，這難免會觸及一部分人的切身利益。――哪一部分人？就是在對自己有利的事情方面，權力最好大一些，而對自己不利的事情，責任最好少一些的人；就是工作計劃性不強，隨心隨性想干到哪里就干到哪里，能干到哪里就算哪里，而不愿意被他人約束的人；就是總盼著工作最好少一些，環境最好優一些，薪水最好多一些的人。

 

這些人是誰？其實就是你、就是我、就是他。以前總認為，企業推行管理變革的阻力就來自哪么幾個“好事者”，實際上，“變革”不僅僅是責任機制、分配機制的重新制定，更是干部員工思想觀念、思維方式、工作習慣的一次沖擊。因此，即便從理智上贊同管理變革的人，當真的一針扎下去的時候，他也會因為感覺到疼痛而下意識地想向后縮。“變”無論對誰來講，都是一個“痛苦”的過程，出于“趨利避害”的本能，大家有意無意地抗拒變革也在情理之中。

 

阻力需要“化解”而不是“解決”

 

根據求是達明多年的管理咨詢經驗，企業在實施管理變革時，不是要“解決”掉這股變革的阻力，而是要通過對變革過程中一系列活動的“策劃”，有效“化解”變革的阻力。而“化解”的要訣之一，就是變革的主操手首先要轉變一個重要觀念：由“推動”變革改為“牽引＋推動”變革。激勵理論中的“胡蘿卜加大棒”策略，在實施管理變革時也同樣適用。

 

變革前期，以“牽引”為主。變革初期，企業領導正當壯志在胸，期望能夠通過管理變革解決企業過去一些頑疾，能夠為企業更好地邁向未來鋪平道路；而此時大多數干部員工對于管理變革的動因、目的還并不知曉，因此應以廣泛的動員為主。求是達明經由二百多個項目案例，總結出“四個一”的變革發動經驗：一次啟動大會，讓干部員工意識到管理變革不再只是會上講講、嘴上說說，而已開始正式動“真格”的了；一次理念培訓，結合企業內部的管理問題和管理困惑，從市場形勢、行業背景、時代要求開始講起，讓干部員工從思想上認識到變革是大勢所趨，是應對外部競爭的要求，是企業內部持續發展的要求，變革已不是“變與不變”的問題，而是“變什么，怎么變”的問題；一次關鍵群體座談會，讓管理者、骨干員工再次認識到變革的重要性和意義，并要求他們要“早學習、先學習”，在管理變革中起到帶頭作用，做好分管人員的思想工作，自己有想法的要通過正常渠道反饋，堅決杜絕管理層背后講“風涼話”、傳播消極思想的言行；一次圍繞變革主題的內部大討論活動，比如采用征文的形式讓廣大員工參與進來，最后匯集優秀文章編輯成內部“專刊”發放各部門、各單位來學習、研討，以統一思想，統一認識。

 

變革中期，“牽引＋推動”并重。管理變革中期，組織架構、部門職能與崗位職責體系、核心管理流程等已確定，績效管理體系也進入到試運行階段。這一時期，由于大家剛剛開始實質性接觸、落實變革的內容，一方面存在技能和方法上的欠缺，另一方面雖然在思想上認同了，但由于思維方式、工作習慣的慣性作用，對于新的管理要求如“事前規劃、目標分解、過程監控”等事項還存在“心不甘情不愿”的適應過程，因此需要“牽引與推動”兩手同時抓。從“牽引”的角度來講，注意兩點：一是組織“理念＋技能”培訓，讓管理者明白實施目標管理、績效考核是必須掌握的一項管理工具，是幫助管理者分解工作、傳遞壓力的有效方法，同時通過公開培訓、一對一輔導等各種方式，讓干部員工、尤其是管理者掌握績效管理的工具；二是抓好高層領導的帶頭作用，高層領導的全程參與、親身實踐、現身說法是最好的示范和帶動，因此這一時期，高層團隊的密切配合、鼎力支持最為關鍵。從“推動”的角度來講，企管部要對公司層面的重點工作一抓到底，凡是會上定了的工作，逐項稽核，每周公示，第一次未按時完成開整改單預以提醒，第二次未按時完成即開罰單預以警示！――這樣做的目的一是強調目標的“導向作用”，讓員工認識到：凡是重要的，就一定要聚焦資源去完成；另一方面，也讓大家養成“說了就做、定了就干”的好習慣，一改過去“隨意安排、糊涂交差”的局面。

 

變革后期，推動為主。美國心理學家庫爾特•萊溫 提出，變革須經過“解凍-變革-封凍”三部曲，意思是在變革的后期，關鍵是要保住變革的初步成效，堅持按變革的路線和步伐走下去，而有效的辦法就是“封凍”。用現代管理語言來翻譯，就是要“僵化執行”、“持續推動”，讓大家從舊的工作習慣中解脫出來，并逐步培養出適應新要求的新習慣。

 

經過績效考核試運行、薪酬激勵方案的周密測算與分析之后，企業的人力資源管理變革就到了全面推行、實施落地的關鍵環節。這個時期，無論是高層領導、還是中層管理者、普通員工，對于管理變革相關事宜，不管是思想層面還是技能層面，也都已有了較為深刻的認識。但這一時期，伴隨著考核激勵制度的實施，干部員工已不再關注管理變革的全局怎樣，而是各自打起了自己的小算盤，比如通過變革，自己的權力增加了多少？薪水增加了多少？工作任務增加了多少？考核壓力增加了多少？員工對于切身利益的關注，無疑是貫穿于整個變革項目的始終，但在這最后的關鍵環節，當一切的規劃都變成一條條必須執行的制度，當每個人的薪酬預期最終都變成一個個具體的數字時，員工對自己利益的關注就不再遮遮掩掩，而是通過各種各樣的方式迸發出來。通常來講，這一時期一般不會出現“公平競爭、人人向上”的樂觀氛圍，反而會由于薪酬的實施帶來一定程度的失落感，再加上實施績效考核以來工作壓力感的加重，會使一些員工感覺付出多了，卻并沒有多得到多少，因而委曲、報怨情緒滋生。這一時期，最容易動搖變革的信心、質疑變革的效果。

 

這一時期對于高管來講，是最為嚴峻的考驗階段。面對質疑、面對報怨，高管必須堅定信念，堅守原則，按章辦事，不能隨便給予退讓，動不動搞個“例外執行或下不為例”以使制度失去嚴肅性。所謂“破釜沉舟、背水一戰”，能否保住、鞏固變革的成果，成敗就在于此。

 

老鷹為什么甘愿忍受切膚之痛之苦？因為老鷹清楚自己的追求，自己的夢想，而這變革之痛，則是通向夢想彼岸的橋梁。海爾的“斜坡理論”也我們形象地知道，如果單純推著小球向上走，那么稍一松懈，小球就會骨碌骨碌地一路滾下去，很容易讓我們前功盡棄；而如果牽引力和推動力一起發力的話，不但小球會前進的更快，而且只要牽引力在，小球至少會止滑，不會滾落原地。成功的管理變革一定是經過精心策劃、周密組織，在不同時機綜合運用“拉力”和“推力”的結果。