公司運營中面臨的最大挑戰之一就是改變人們的行為，比如讓他們更合作、謙虛，或者是將公司的利益放在首位。大部分改變員工行為的舉措最后都收效甚微。
所以當我們接受挑戰，嘗試改變財富200強、擁有全球136，000名員工的汽車供應商lear 公司，就已經知道是在逆流而上。捫心自問，我們能做點什么不一樣的。
lear公司在大蕭條期間幾近破產，要讓公司恢復元氣需要大大提升運營效率。最終，我們成功了。但是從2013年，公司開始擔心自己過度關注結果。雖然滿足了客戶的需求，但是這樣做是否將公司推向了崩潰的邊緣？
為了讓成功繼續，我們決定建立一個新的領導力模型，主要針對中高層管理人員。我們已經在人力資源領域有著40年的經驗，服務過各種機構，并且有幾個類似的案例。我們為lear公司所建立的模型，本質上來說是一系列理想行為的清單，與其他公司所推行的類似。
我們關注管理人員的軟實力，而這些通常由于他們追逐短期結果而被忽視。“一個lear”的目標，就是把公司的利益置于部門、職責以及權限之上。“用正確的方式達成目標”強調合作以及長遠眼光，而“正直的領導”強調擔當和謙卑。公司需要能力強，但是也善于合作的領導者。
我們分四步驟實施該方案，分別關注意識、學習、實踐和責任心。
意識
我們花錢在公共場所制作海報、鼠標墊，甚至雕塑，以說服總部。領導力模型和相關的內容被翻譯成了20種語言，供lear公司全球的管理人員傳閱。
但我們知道，這才是剛剛開始。我們不能坐視不管，任由公開的模型自己發揮作用。模型本身還不夠成熟，無法讓剛接觸的人就能表示，“指示很明確，我們都是成年人了，只要跟著做就行了。”
學習
很多公司都直接跳過了這一步。任何與改變行為相關的問題都將變得十分艱難。首先，某些特殊的行為很難用文字表達，尤其是用文字解釋一些敏感的話題。
“讓一切按正確的方式來”到底該怎么理解？管理人員是否應該輕結果，而重過程，在他們的下屬錯過截止日期的時候是否該選擇原諒？你該怎樣表示共情，而又不顯得脆弱，失去威嚴？
我們最后將比“意識”環節更多的資源放在了“學習”環節。因為人們需要看到成功到底應該是怎樣的，而且在整個過程中，他們都需要幫助。為了方便hr管理，我們將250多人的中高層管理人員分成了每隊65人的小組，并在三個月的時間里密切關注各個小組的動向。
首先，針對每個管理人員要進行一個初步的評估，根據直接下屬的調查，評判他（她）與領導力模型的匹配度。我們希望管理人員能夠了解他們需要在哪些方面做的更好，以及他們在哪些方面具有優勢。這一評估完全是為了自我改善，而不會對他們的職業生涯產生任何影響。hr或者管理人員的上級領導，并不會看到結果。
收到評估以后，每個小組參加一個兩天的務虛會。第一次會議2014年8月在lear公司密歇根州的總部舉行。我們的高官首先會就一些具有代表性的行為進行評價。
從這時候開始，我們會引導大家通過一個在線圖書館，觀看視頻，了解每個人的行為中好的和不好的例子。然后，我們將大家分成四人互助小組，他們來自不同的地方，所以能夠從各自的角度來談論這些行為。我們鼓勵小組成員活動之外也保持聯系。
實踐
這是最讓我感到自豪的一個環節。真正做出改變對每一個人來說都是很難的。要集中精力、做好準備改變習慣，人們需要首先建立起自信。我們并非要嚴懲他們，而是想要讓他們對自己滿意，并且明白改變是必要的。
本質上來說，我們認為，以前組織只能給你短期的利益，而現在，我們要讓你獲得可持續的成功。每個人都將發生實質性的改變。
這種方式確實與眾不同。人們不會因為過往的行為而受到指責或覺得難堪。這讓他們對收到的建議更容易接受。很多管理人員已經知道公司現有的文化存在問題，但他們不知道該如果解決，而該方法能給予他們幫助。因為我們把問題描述成組織的難題，而不是管理人員個人的問題，這樣他們就更愿意談論這個問題并且愿意互相幫助。
對于評估的結果，不管是我本人還是整個hr部門都不適合來公布，而應該由領導層來做這件事，而且還得是非常委婉恭謙的表達。這非常有難度。你很難想像最高管理層公開承認做出公司的決策有多么糾結。這就給領導們增加了很大的壓力，他們通常都要表現得非常自負才能到達現在的地位，而讓他們表現脆弱是十分困難的。
然而，示弱卻是讓別人認真對待改變的關鍵。如果領導力模型看起來只是針對某一部分人，那就什么效果都達不到了。所有功利的管理人員都會找個辦法逃避評估，顯得毫無缺點。我們需要大家真正接受改變，尤其是從高層開始。
在務虛會上，我們的執行人員特別強調大家是一個團隊，一個整體。我永遠都忘不了，我們的CEO,Matt Simoncini,在幾十個管理人員面前說道，“實際上，過去我自己的很多行為跟這些模型也相違背，我已經開始朝著好的方向在改變，而且還有很多事情要去做。”
而由于我們的
績效管理系統一年前才剛剛開始執行，所以審查環節進行的比較順利。我們的同事tom之前在郵件中解釋道，與每年一次捆綁獎金的年底評估不同，我們要求每個季度都會由上級對下級進行評估，而這與薪酬無關。
新的領導力模型非常適合采取談話的方式。沒有了錢的壓力，管理人員能夠更自如的談論有關他們關鍵行為的內心掙扎。由于不用談論獎金等級，管理人員能夠更聽的進去老板的反饋和建議。管理人員能夠得到更頻繁，正向的強化，這對行為的改變十分關鍵。
我們希望管理人員能夠抽出時間來多實踐新的行為，而并不指望一次就能做對。很多行為的改變是你成功道路上的必經之路。
然而，我們還是不得不放棄一些管理人員，包括一些副總裁級別的管理者。他們是人盡皆知的大麻煩，而之前由于評估結果好我們并未發現問題。對于他們的領導風格，人們美其名曰“有激情”，而數年的咨詢經驗告訴我們，他們只是表現差的借口。
我們不能在項目中對他們另眼相待，否則就失去了可信度。而對于一些不那么極端的管理人員，他們可能也沒有真實的對待評估，但我們會假設他們說的是實話，他們其中的一些人行為會有所改變。
責任心
六個月以后，我們會對所有的管理人員再進行一次評估，而這次的評估將會具有威懾力。管理人員的上級會看到評估結果，并且在晉升等方面會予以考慮。我記得一名管理人員在讀完自己的評估后問，“我還能有工作么？”。我跟他再次強調，每個人還將獲得一次機會。
第一個小組的評估已于兩個月前完成，而另兩個小組仍在實踐環節。每個小組都已經有了明顯的改變，他們更加具有團隊意識和合作精神。
對于一個組織來說，必須時刻保持警惕才能不失去優勢。領導力模型不能成為倦怠的借口。要保持競爭優勢，仍需要提高運營效率。領導者仍需要鞭策團隊前進，但我發現他們多了一些尊重和傾聽，而少了些事無巨細。
項目啟動至今才一年半的時間，要選出做的最好的團隊還比較困難，但是公司的盈利最近幾個季度持續上升。核心業務盈余和股東回報都比同行有所增長。
每個階段，都有更多人相信該項目逐漸建立起了一個重要的氛圍，他們改變了公司的文化。這就是終極的目標。只有當行為成為無意識的常態時，它才可以持久。更好的管理，會帶來更長期的受益。公司會吸引和留住更多優秀的員工，而因為壞習慣而事業受阻的管理人員也會更少。人員素質提高也必將給整個產業帶來長期的競爭優勢。
跟很多公司一樣，lear一直都試圖將hr部門從一個處理雜事的行政部門轉型為開發人才的戰略部門。領導力模型，將可以幫助hr部門實現這一轉變，而該模型也在不斷完善中。
HR369 
2015-07-29 08:45:31