阿里巴巴的上市把互聯網企業推向了一個新的高潮，關于互聯網思維、互聯網對傳統企業的影響這一話題也被炒得熱火朝天，而扁平化、去管理、去管理層、去部門化、無邊界等概念更是成為網絡熱詞。張瑞敏甚至也提出了三個顛覆，認為互聯網思維顛覆了傳統的管理思想。
互聯網為企業的組織管理帶來了巨大沖擊，但最大的改變是溝通方式上，現實企業中，哪怕互聯網企業，真正去管理層也是不現實的。
必須兼顧程序化決策和非程序化決策
企業在長期經營過程中，因積累和沉淀，總結出來的、可以按部就班執行的工作，可以不經過管理層的決策、用流程和授權來解決，這些工作的決策，叫程序化決策。
國內一些公司的管理層，會經常代替流程管理，把精力用于程序化決策，增加了溝通環節和人為干預，導致決策效率低下，市場反應速度緩慢，這是管理層錯用了權力，把本該不需要管理層參與的程序化決策拿過來用人管控，根本原因，是管理層沒有能力承擔公司程序化（流程化）建設重任，沒有扮演好管理人員的角色。
對于國內企業，積累程序化決策、開展流程標準化建設，是積累
企業管理資源、從人治向制度化管理過渡的必經階段。而很多跨國公司，走的恰恰是跟我們相反的過程，即為了增加企業的靈活性，減少企業內的流程化決策，讓員工擁有更大的權利去應對市場變化。
然而，只要企業是由人組成的，非程序化決策、人為的決策就不可避免。管理人員的價值就無可替代。
分工是企業組織存在的根本
亞當·斯密的《國富論》，奠定了分工理論基礎，分工導致專業化，專業化帶來部門化。然而，分工到極致，工作變得枯燥、沒有挑戰，《摩登時代》演繹的就是這種極致。富士康的低成本制造也源于這種極致分工。但人性的覺醒，對枯燥工作的厭倦，導致1990年代出現大量的工作重組、工作擴大化，這是過度分工的逆向過程。
信息技術的發展帶來了個性化和更高的便利性要求，因此現代工業發展正向兩個趨勢邁進：一是滿足人們個性需求的小批量、定制化柔性制造；一是對基礎設施基礎用品的配套化、便利化、通用化的要求，這推動了更廣泛的標準化和大批量制造。
你的企業，要滿足誰的需求？你該更個性化柔性制造，還是更標準化批量制造？哪些環節要標準化和效率，哪些環節要彈性和創新？哪些產品需要大規模集團軍制作，哪些客戶通過小團隊的多兵種合作滿足？
只要是企業，就一定存在分工，鼓吹全員對外、全員做業務的企業只是在走極端。當你的企業研發人員自己去找客戶了，生產人員自己去拉業務了，你的企業秩序就將失控，而失控對于很多企業來說可能是致命的。
不是越扁平越好
跨國公司早在1980年代就提出扁平化概念，1990年代成為熱點，杰克·韋爾奇通過10余年時間，把GE由原來的12個層級減少到6個層級。這是一個漫長的持續推動過程，過于激進，只會導致混亂。
扁平化的核心內容，是減少管理層級，其中有兩個制約因素，一個是減少之后的管理層是否能在管理跨度和管理方式上滿足扁平化需求，二是基層員工是否有足夠的知識、經驗、技能和道德水平擔當起足夠的授權。
企業組織，不是越扁平化越好。
在順馳，孫宏斌把充分授權和減少管理的思想發揮到極致，結果導致了混亂。加上無節制的擴張，讓他徹底失去了對順馳的控制。
對于跨國公司，需要打破官僚機制，減少不必要的控制環節，保持關鍵環節可控的前提下，盡力扁平化。而對于以人治為主的國內多數企業，推動扁平化的同時，必須開展減少企業經營風險的內控機制規范化建設。
組織管理的核心原則是平衡
西方組織管理的核心原則與西方民主法治的思想都源于西方核心價值觀。西方的核心價值觀源于基督精神，即一方面，人的生命、自由、尊嚴是天賦的，不可任意剝奪。另一方面，人的墮落本性需要管理。
管理的扁平化與縱向控制，程序化與非程序化決策，授權與集權，其根本都是來源于人性化與制度化的平衡。人的墮落本性，需要用制度約束，因此在組織中需要明確職責、受控的權限以及管理人員的監督。而天賦人權不可剝奪，因而不能單純用制度約束，需要用更恰當的責任、授權激發人性中的光輝，發揮人的潛能和創造性。
而中國的大多數民營私有企業或國有企業，高層的權利得不到制約，官大一級壓死人的情況普遍存在，還是皇權思想、官本位思想，沒有天賦人權的眾生平等思想。
現在熱熱鬧鬧地講去管理層，讓員工擁有足夠權利去解決問題，應對市場變化。然而，需要明確有是，當前
企業管理層及各級員工的思想意識、職業素質、道德水平，正成為能否去管理層的關鍵制約因素。
谷歌公司很少制度化，極少規矩約束，因為，他有高素質、追求極致創新的一批“瘋子”，這些人有信仰、有道德底線，而公司有企業文化和價值觀，因而谷歌在保持了最大限度創新的同時沒有發生混亂。而國內大多數企業的公司文化，不過是管理層的一廂情愿，能發揮多大作用？
還是回到組織管理的核心思想——人性化與制度化的平衡上來吧。人性有善惡，因此，組織管理中，沒有絕對的無管理，沒有絕對的扁平化，平衡才是硬道理。
互聯網思維下的組織變革
跨國公司經歷了百年規范化之后，在過度僵化的官僚機制中，減少管理層次，減少管理干預，推動內部的無邊界溝通，是適應互聯網思維、提升企業靈活性的重要手段。
而大多數國內企業，還處于從不規范的以人治為主的發展階段。當前要做的就是，一方面，學習跨國公司的規范化管理，把可以按部就班的工作用職責分工、流程和標準化相對固化下來，而把那些需要靈活、快速反應的環節，用相對彈性的管控模式、高素質的專業人才、充分的授權和快速靈活的溝通決策機制動態管理起來。
對于個別還未做強就已經變成官僚機制的企業組織，他們比跨國公司要走的路更難，也更需要謹慎。不要指望真正去部門、去管理層，也不要指望半年時間就讓企業達成扁平化目標，這些都是不切實際的空想。
任何企業的管理，都是機制管理和人員管理的平衡。中國的絕大多數企業，與中國的法治建設一樣，還處于制度化建設的初級階段，過度去管理層、去部門化、扁平化，結果只有一個：混亂。
對于國內企業家而言，面對互聯網的沖擊，面對網絡流行語和鋪天蓋地的概念炒作，保持冷靜的頭腦，謹慎把握企業組織管理的動態平衡，理智地在用人管理和用制度管理之間尋找最佳平衡，才是應對互聯網沖擊、穩健發展的硬道理。
宋珂 
《銷售與市場》雜志評論版 
2015-08-03 11:09:39