案例分享：
守正集團人力資源部經理陳默最近有點“大起大落”。
作為這家以零售業為主多元經營的大型民營集團企業的人力資源部負責人，他凡事力求嚴謹、事無巨細。他的部門似乎也是最繁忙的團隊，總是忙于無休止的審核計劃、視察考核、糾偏執行……但細致的工作換來的卻是抱怨，業務部門埋怨政策愚蠢，管得太死，沒有考慮實際情況。更悲催的是，在老板李碩的心中，人力資源工作就是一個普通保障職能，和戰略根本沒有太大關系。盡管如此，此時的陳默也算是大權在握。
最近，HRM陳默更是徹底失了寵。原來，老板李碩不知怎么地就迷上了海爾張瑞敏的“自主經營體”和稻盛和夫的“阿米巴經營模式”，提出要把“職能分工式運營”改為“資源中心型運營”。說白了，就是要各個部門以客戶為中心成為“資源的經營者”，而不是按照原來的職能分工循規蹈矩。老板的理由很充分，在當前宏觀經濟形勢放緩的背景下，零售企業無法再依賴經濟增長的拖動，必須要思考如何改變自身商業模式。最好的辦法，當然就是調動業務單元的經營活力。于是，守正集團開始了一場風風火火的組織變革，業務部門被拆分成為了幾級“阿米巴”，每個員工被定位為“自主經營體”，一切指向客戶需求，甚至，公司內部處于鏈條上下的部門在交接業務時也需要“做生意”。
按照阿米巴“自己對自己負責”的邏輯，人力資源部門的一些權力（如人才招聘、配置、激勵）被要求下放。就這樣，陳默開始從位高權重變得孑然一身，李碩甚至動了要把人力資源部合并到總經辦成為“人事行政部”的念頭。消息傳出，陳默無比落寞。但突然間，李碩又打消了念頭。原來，放權之后，業務部門開始失控，人員編制暴漲、干部提拔失控、人工成本預算虛報……李碩又想起了事無巨細的陳默，于是，下令讓他來收拾局面。
陳默明白，李碩對于當前的“阿米巴+自主經營體”模式是滿意的，畢竟在客戶端也確實起到了預期的效果，所以，不能把這個授權模式改回“大管控”。他不滿意的是業務部門像放出山的孫猴子，完全失去了規矩，居然開始與集團爭利，要的就是陳默去給他們上上緊箍咒。
另外，有的事情業務部門也確實是好心辦壞事，例如，下放人員招聘的權利后，有的業務部門過于樂觀地預判了業務增長勢頭，導致儲備了大量冗余新人，最終，只能讓沒有工作任務的新人去參加培訓，白白浪費了人工成本。李碩這是想陳默去給他們善后。
現在已經是諸侯割據，要想再從集團層面下發制度，估計也會被束之高閣。缺的不是制度，是執行！那么，如何建立一種合理的執行系統呢？思考之間，陳默想起了集團的財務委派制度，即集團財務部向獨立核算的業務部門派出財務經理，負責執行集團的財務制度，同時也進行專業財務管理，而人事關系在集團財務部，其薪酬和職位與業務部門無關，這樣就避免了瓜田李下。為何不能仿效這種制度呢？當然不能以這種名義派出“特派員”，還得師出有名吧！陳默想起了人力資源團隊的三支柱模型，于是，為這種“特派員”冠名高大上的
HRBP（HR Business Partner，人力資源業務伙伴），草擬了一個方案。
陳默的方案很快得到李碩的認可，甚至還為人力資源部增加了一些編制。在集中一個星期的專業培訓，宣布了紀律和職責后，HR
BP們以“協助一線業務”的名義被配置到了業務部門。
一個月里，陳默聽到了不少磕磕碰碰，一個月后，他召集了所有的HR
BP匯報工作進展，果不其然，大家都帶來了壞消息。HRBP們帶著監控的任務，要求充當“政策警察”，自然被業務部門視為“余則成”，于是，部門經理事事提防，根本不把其納入到核心的決策流程。畢竟，人力資源流程的剛性不比財務，缺了專業人員支持也不會無法運轉。
其實，業務部門也并非都是敵對的，他們“做生意”也需要HRBP們的支持。例如，有的業務部門生產過程很模糊，需要建立一套精密的業績計量系統，以方便公平分配。但HRBP弄出來的一套
績效考核方法，復雜無比，根本無法上手使用。不僅考核方法有問題，考核的內容又脫離業務，不接地氣，考核根本沒有抓住要點，有些指標數據無法收集，有些指標根本就不影響業績，最荒謬是讓大家互評
績效……業務部門和HRBP一起折騰半天，考出來的結果大家還都不認可，搞得天怒人怨。如此一來，HRBP們很快失去了業務部門的信任，不少業務部門甚至直接提出要“把HRBP們趕回去！”當然，這些意見都無一遺漏地直接反饋給了李碩，于是，陳默被要求在兩個月內給出整改效果。
陳默認定，HRBP們的專業性是制約他們融入業務部門的短板，于是，轟轟烈烈地引入超高端師資，進行了為期2周的半脫產“戰略性人力資源管理能力提升培訓”。不料，對HRBP們的幾番狂轟濫炸，卻并未帶來如期的效果。疲憊不堪的HRBP還傳出了不少怨言，有人說，這根本就是要大家都變成頂級咨詢師嘛，本來我是“城管”，卻要我搞“規劃”。我要有這個本事，還在你守正這灘淺水里游泳？陳默想想也是，就算把自己放到業務部門都不一定能讓人家滿意，更何況自己的部屬？
HR369 
2015-09-18 09:07:29