處處見分類

 

最近，我和我的學生辦了三次楊杜論壇。第一屆楊杜論壇講的是我的管理學研究，講多年怎么來研究管理學，主要講一些方法，其中就有分類法。第二屆楊杜論壇是講格局和布局。如何做一個世界級的企業？其成長戰略怎么做？在于從全局的立場看好格局，做好布局，追求結局。這也是用分類的方法所做的一種框架性思考。

 

第三屆楊杜論壇，我定的一個題目是三年發展靠運氣，五年發展靠戰略。這實際也是一個分類的做法。在很早之前，我就在研究一個企業在成長的歷史階段中，到底是什么東西支撐其可持續成長。我給它列了五個要素：一是三年發展靠運氣，二是五年發展靠戰略，三是十年發展靠人才，四是三十年發展靠文化，百年發展靠的是制度，或者是機質。這五個要素也是在不同的時間段上做的分類。

 

在我的《管理學研究方法》里面，從方法和知識來看管理學和管理的戰略等等這些創新，及其如何幫助企業。在做咨詢時會發現，企業人做了十年二十年都沒找到這種方案和創意。這就說明：不在于你擁有多少年的經驗，而在于你是否懂得一種方法，能夠找到對方這么多年經驗中都沒有厘清的關鍵點或者叫縫隙。只有這樣做，才能真正幫上企業的忙。

 

分類的方法，在企業管理實踐中處處都是需要的。

 

分類的定義

 

在研究企業管理、給企業做咨詢，或做管理培訓的時候，首先都要做好分類。也就是，一件事情有很多很多方面，你怎么把它以簡化的、條理的方式，按照種類、等級、性質，把它歸類。歸類接近于歸納。在歸類的過程中，你必須懂得，如何把這些散亂的沒有什么規律的東西，整理成有規律的、容易理解的東西。

 

我們經常講，普天之下莫非王土；我們的朋友遍天下；企業宣傳的時候，說某某藥品包治百病……這些千萬別信。這都是比較簡單的、沒有分類的、一種原始的思維模式，用于管理過于簡單。我們必須從管理的角度按照系統、條理、類別、部門去劃分才能理解企業。

 

分類的作用

 

從管理的角度講，不做分類的政策一般是不能落地的，不能分類的觀點也是不能相信的，不能分類的東西也就是不能管理的，而不能分成三類以上的東西，就是不準確的。

 

我經常講一個企業定位的模式（我在十多年前就寫過相關文章）：三流企業賣力氣、賣資源；二流企業賣產品、賣服務；一流企業賣技術、賣品牌，而超一流的企業賣的是標準。這里邊就是按照分類的方法來做的。三流企業主要是賺員工的錢；二流企業主要是賺客戶的錢，而一流企業是轉行業的錢，超一流企業賺的是做莊的錢，因為它賣的是規則，賣的是標準，對整個行業對全局都有掌控能力。我把企業分成這四類。

 

根據分類法，比較容易在前人，尤其是在比較厲害的管理學巨人的基礎上，去創新知識。比方說，西蒙在決策理論上講到了決策過程的四個階段：第一是收集情報，第二是擬定方案，第三是選定方案，第四個是評價方案。當然，中間還有八個步驟，但是根據他的思路去做的時候你會發現，真正管理者做決策的時候他還依賴什么，這就需要從另外的角度進行分類，不僅僅是處理信息。中國人在考慮決策的時候，比較強調價值觀，或者強調目的性。所以，我在做決策模型的時候提出三性決策模型，就是首先從必要性開始，考慮一些必要的條件，也就是企業的使命。然后再考慮可能性，也就是充分條件，你手頭有什么資源，你有什么樣的權利。第三，再去考慮到它的重要性，或者緊急度，然后通過這三者用演繹式的方式推理，最后得出決策的結論，或者決策方案出來。先必要、再可能、再重要、再最后出結論，這種決策方式，我認為比較符合企業家管理者的思維模式。

 

運用分類法，你還可以發展已經提出的理論進行。在知識管理領域里有一個日本人叫野中郁次郎，他提出過知識創造理論。你可以用分類法對他的理論進行擴展。他認為，知識從認識論角度，不斷地由隱性到顯性，從存在論的角度，從個體到團體到組織，再到社會。但是你經過分類，完全可以得出第三個類別來。我的研究就是找到了第三個視角，也就是價值論的視角，知識不僅可以顯性化、組織化，知識還可以價值化，從價值化的角度來思考知識管理。按照分類法，如何把野中的四化模型變為新的模型呢？野中的四化模型講的是知識的顯現化、內融化、關聯化、共感化。那從價值論角度來看，我也提出我的四化模型，即楊杜四化模型，知識的商品化、職權化、資產化、資本化。這四化對于企業來講，是知識如何變成價值。這是一個非常關鍵的問題，指涉的不僅僅是在學校里如何搞研究了。

 

再比如波特的競爭的五力模型。戰略的五力模型，圍繞公司有五個要素有五個力量，一是供應商的討價還價能力，一是購買者的討價還價能力，一同行公司之間的競爭，一是可能潛在的進入者的威脅，以及替代品的威脅。你要用分類法擴展它的時候發現現實中應該還有另外兩個因素。所以，我就把它擴展成了楊杜七力模型，也即：第一，加上了合作公司的能力。誰可以合作這個很重要。第二，加上了政策和規則變化的威脅。這個也很重要。

 

用分類法給大家來講我的一些所謂的研究成果吧，比方說根據分類法分析世界級企業的類型。我認為，有六類：失敗的、重生的（就是死沒死掉又活過來的）、成熟的、長青的、風口上的、未來的。這樣你去看幾百、幾千家企業的時候，你會發現，按這六類，你會看到他們應該的戰略以及他們的未來。華為公司有多少種戰略呢？因為各種角度都可以去說。但如果用分類法把它細化的話可能是八個戰略：聚焦戰略、機會倉戰略、人才壟斷戰略、紅藍軍戰略、知識產權戰略、優勢持續變革戰略、國際化戰略、競合戰略（競爭與合作戰略）。華為還有反過來還有八不原則，這也是按照分類去做的。我們把它按照一定的邏輯放到一起：

 

第一，不做無價值的創新；

 

第二，不做市場規則的破壞者；

 

第三，不做機會主義者；

 

第四，不進入信息服務業；

 

第五，不反壟斷；

 

第六，不做圣人；

 

第七，不介入政治；

 

第八，不迷信。

 

這些你看吳春波老師的書籍和文章會看得非常清楚。

 

按照分類法去考慮管理，你會發現經濟學理論原來所講的有些東西完全可以擴展開來。比方說，經濟學經常講是按勞分配，但是從分類這個角度再增加各種各樣不同分配要素的時候，我就提出來了分配應該有八個原則，也即：按勞動分配原則，按資本分配原則，按知識分配原則，按責任分配原則，按需要分配原則，按倫理分配原則，按運氣分配原則，按膽量分配原則。所以，把企業的各種現實因素考慮進來的時候，你會發現有分類就會有更多的原則和創新出現。

 

我還用分類的方法，從宏觀的角度考察管理學，分析管理學會有多少種。我把它分為7層，最基層就是泰羅的事理學，然后是像德魯克的管理學，再是治理學，接著是心理學，繼續是倫理學，再后是哲理學，最后是命理學。

 

我用分類法來研究企業成長的各種途徑或者說衡量企業成長的各種指標。我提出來的就是上次大家在洞察上拆書拆過的《成長的邏輯》。所提出來的成長八卦圖，就是按照八個分類來講企業成長的重大指標，做大、做久、做多、做強、做人、做快、做新、還有做局。通過八個方面（實際里面是三八二十四個指標）來觀察企業成長的狀態。

 

分類還可以對人有意義。我們把某些工作、把某些流程分好之后，可以比較有效率地去培訓員工。比方說我們經常講像麥當勞。它把工作分的非常細、類別非常清晰、邊界比較準確。那培訓起來就非常簡單，不讓員工帶著悟性，還有必要的態度、認真才能學會。像富士康也是如此。員工所做的是非常之簡單的操縱。他做那一小塊工作，這樣工資低，培訓時間短。這是由于各種很細的分類所造成的，所以用機器人的時候也很容易。因為已經分得差不多了。

 

分類怎樣應用于管理？這是我這么多年一直在考慮的問題。管理的東西首先是要定性，然后再定量。自己沒有定性的這樣一個大的布局和格局的時候，你去定量整天算小數點后面兩位數。這樣的結果過于科學，往往會失去機會，失去目標，失去方向。所以分類是非常重要的，對于管理來講。

 

分類的主要目的是為了有效的管理，把它簡單化、條理化，讓它能夠圍繞目標去形成應有的系統，就好比組織的部門一樣怎樣圍繞核心目標起來做。而管理也是如此，通過分類來讓它達到簡化、達到效率、達到目標！

 

分類的方法

 

有的人比較理性，那分類起來比較容易。有的人比較感性，分類起來可能就不太容易。那么在感性的方面，他們可能是由于情緒化的影響，不在乎怎么去把它梳理清楚，而在乎怎么跟你吵架、怎么證明我比你聰明？這樣一弄，分類就不是按照邏輯的分類、層次的分類、條理的分類，而是按照我如何能戰勝你、我如何能辯論取勝來做。這會導致比較亂的分類。而在企業科學管理里，我們是用理性去分類，但根據不同的部門，也適度摻揉感性的方法。

 

剛才主持人談到了《金字塔原理》這本書。這是西方人按照歸納、演繹的方法來寫文章、寫咨詢方案的東西。但是我今天講的分類的可能還包括了類比法。那在邏輯里分三種方法：一個是歸納，一個是演繹，一個是類比。而金字塔原理這本書里邊講的主要是歸納和演繹。它不是有五個原則嗎？這當然和分類也很有關系。首先是層次結構。12345層怎么搭起來？或者叫矩陣結構，兩個維度。其次，是分成基本單位，一句一個意義，不能好多在一起會亂。第三，為了形成很好的邏輯結構必須是沒有重復，就是兩個概念之間、兩個事情之間不能有重疊。第四，就是不能有遺漏。那我有很多方法去解決重復和遺漏的問題，比方說用線性的方法去做，它就沒有遺漏了，如昨天、今天、明天，這個方法就完全可以把它說全了。再就是，譬如說按照加減法，你給個公式，幾加幾就等于幾，這個完全不會重復。無遺漏的方式，就是例舉完了所有東西之后，你再給它加上一個其他。只要有個其他就把另外的全包括了，這就具有完備性。金字塔的第五個原則講的是抽象的層次要一致，就是說你在歸類的時候，是什么種、是什么屬、是什么類，你得把界限分離，不能把不同層次的東西放到一起，這樣互相涵蓋就說不清楚了。

 

我們做任何一個分類，是為了管理去分類而不是為了純粹造一個理論。所以最底層、最最具體的那個東西應該是接近事實的，就是企業的某些具體人、具體事、具體產品、具體設備能夠支撐你的這個分類才行，如果不能支撐只是概念上的，那就是道可道，非常道，那就說不清楚。

 

模塊化分類也是一種處理方法。模塊化相當于從下到上的時候歸到一起，就是把一個部件弄成一個模塊，弄成一個整體然后再去組裝。反過來的模塊化也是從上面一個總的給它劃分往下分。那樣來講越分越細，最后也成為一個按照同樣層次起來做的，這種方式也行。所以這里邊就是有兩個：一個是往上做是歸類，往下做是劃分。這往上做是歸大的，統起來；往下走是細分，越分越細。

 

我們的思維模式跟分類法也存在莫大關系。和中國一些經典講的可能不一樣。比如老子，道家一般是從周易對立統一、一分為二的角度來講的。而我講的分類法是和企業管理的復雜性相關，和一些大公司的組織復雜性相關，它不能僅僅分為陰陽、正反、前后、高下、左右應該分為三類以上。大家看剛才我所講的各種各樣的觀點的分類，沒有一個是兩種對立的、兩個方面的分類，基本上都是三個以上的，很多時候是三個在一條直線上，到了第四的時候就拐彎兒，換另一個維度來做。這里有一個線性思考轉向平面思考的過程。當然。你要加上時間的話那就畫出了一個S曲線。那就是我研究企業成長所用的那個叫曲線式成長的模式。這個分法就更多了，一般在五六種以上。

 

第二種思維模式也是和老子或者說儒家、道家不一樣的地方，比如說道家和儒家經常講的是：一生二、二生三、三生萬物，他講的是一種因果關系。但在企業管理里面講的是財散而人聚，財聚而人散。這也是一個簡單的因果關系。但是用分類法來講，這種關系用于企業未免過于簡單。不是一因一果，這樣管理上就會產生簡單化，或者叫幼稚癥。任何一個結果都是三個以上的原因。這是用分類的，而且這個原因一定有不明的原因，未知的原因。比方說我們比較一下日本的阿米巴經營這樣的分法，把一個企業的核算單位細小為一個阿米巴單位，這是中國很多企業也在用，雖然經過各種個樣的修改。但是它只分到團隊，那么繼續分類是不是還可以呢？像海爾分到個人，人人都是CEO，人人都是老板，這可能符合中國人的我要把我自己的邊界劃清，團隊可能也有吃大鍋飯、中鍋飯的，這是一種文化。但是這是在比較成熟的好產業里邊，華為這種高科技可能就不行。

 

華為的考核在很多情況之下還是考團隊的。所以它的劃分是按照群狼的文化。而不是按照一匹狼、一只老虎、一個獅子這樣的方式。它考核一個團隊，而不是細分到每個個人。同樣行業的文化不同的中興，很多時候卻更放得低，考核到個人，使得人和人之間會形成競爭。華為的競爭只是在團隊和團隊之間。這就是一個劃分到哪個層次或者限度的問題吧！這要符合一個企業文化或者一個企業追求的目標。

 

總結

 

不能分類就不能管理，首先講的是一個組織的系統。它是有豎向的部門、橫向的層次。我們必須在一個組織里邊把它橫平豎直地分類清楚，才能形成科學的、有效的管理。其次，就是在研究一些學問和出些方案的時候，也得先進行定性的分類，做好布局，做好歸類，做好劃分，然后再去看它們之間關系，最后再去看看這些量的關系。如果不這樣的話也可能你關注的東西太細小了、價值不高。

 

大家看我做的研究或寫的一些文章，基本上都是按照分類的方法在做。一是橫向的要分層，因為企業本身就是塔層的。第二是縱向要分類，第三個是按照時間軸，按照歷史軸分段，不同的時間段做什么，在這里沒有包含企業在長久發展過程中它的成長的階段。都是按照分類在進行。我不大喜歡現在有些年輕學者是上來就算公式，算數字、小數點后面是量化的東西，而把重要的前提和分類放在一邊，結果得出來的結論是意義不大的、價值不高的。