為什么
績效管理這一曾幫助國外知名企業步入成功的好方法，在中國企業實行起來卻步履維艱？這里面有什么我們不懂的道理嗎?顯然不是，那么問題在哪兒呢？
有一件事給了我們很大啟發，原通用公司CEO韋爾奇到中國演講時，有一位中國企業家提問說，韋爾奇先生，你說的這些我們好像都知道，但為什么我們取得不了像你們那樣的效果呢？韋爾奇一針見血地指出，你們只是知道，而我們卻做到了。這句話的含義就是說，從“知道”到“做到”還有一段艱難的路程。要搞好我們企業的
績效管理，不僅要懂得其中的道理，還要趟出自己的實踐之路。
摩托羅拉認為，人力資源管理就是績效管理，他們把績效管理分為5個組成部分：
一、績效計劃
在制定績效計劃時，主管與員工必須就下列問題達成一致：
1.員工應該做什么？
2.工作應該做多好？
3.為什么要做這項工作？
4.什么時候做這項工作？
5.其他相關的問題：環境、能力、職業前途、培訓等等。
在制定績效計劃的過程中，主管和員工就上述問題進行充分的溝通，最終形成簽字的記錄。摩托羅拉的員工績效目標由兩部分組成：業務目標和行為標準。這兩部分相輔相成、互為補充，共同為提高員工的績效和組織績效目標的實現服務。員工的績效目標是整個績效管理循環的依據和績效考評的依據。摩托羅拉在第一個日歷季度制定績效目標。
二、績效溝通
摩托羅拉給績效管理下的定義是：績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：
1.員工應該完成的工作；
2.員工所做的工作如何為組織目標的實現做貢獻；
3.用具體的內容描述如何把工作做好；
4.員工和主管怎樣共同努力幫助員工改進績效；
5.如何衡量績效；
6.確定影響績效的障礙并將其克服。
溝通貫穿在績效管理的整個過程，而不僅是年終的考核溝通，摩托羅拉強調全年的溝通和全通道的溝通。它主要包括如下幾個方面：
1.溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息；
2.防止問題的出現或及時解決問題；
3.定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話。
在這個過程中要形成文字記錄，必要時經主管和員工雙方簽字認可。摩托羅拉認為，績效管理關注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為企業目標的實現服務，這就將員工和企業的發展綁在了一起。
三、事實的收集、觀察和記錄
為了年終考核，主管要在平時注意收集事實，注意觀察和記錄必要的信息。包括以下兩點：
1.收集與績效有關的信息；
2.記錄好的和不好的行為。
收集信息應該全面，好的和不好的都要記錄，而且要形成書面文字，必要時要經主管與員工簽字認可。
以上兩個過程一般在二、三季度完成。四季度就進入了績效管理的收尾階段，檢驗一年績效。
四、績效評估會議
摩托羅拉的績效評估會議一般是集中一個時間，把所有的主管集中在一起進行全年的績效評估。它主要包括以下四個方面：
1.做好準備工作（員工自我評估）；
2.對員工的績效達成共識，根據事實而不是印象；
3.評出績效的級別；
4.不僅是評估員工，更重要的是解決問題。
最終形成書面的討論結果，并以面談的形式將結果告知員工。
五、績效診斷和提高
這個過程是用來診斷績效管理系統的有效性，用來改進和提高員工績效。摩托羅拉有一套非常有效的診斷工具，包括以下10個方面：
1.我有針對我工作的具體、明確的目標；
2.這些目標具有挑戰性，但合理（不太難，也不太容易）；
3.我認為這些目標對我有意義；
4.我明白我的績效（達到目標是如何評估的）；
5.我覺得那些績效標準是恰當的，因為它們測量的是我該做的事；
6.在達到目標方面，我做得如何，能得到及時的反饋；
7.我得到了足夠的培訓；
8.公司給我提供了足夠的資源（如錢、儀器、幫手等），使我達到目標成為可能；
9.當我達到目標時，我得到贊賞和認可；
10.獎勵體系是公平的，我因為自己的成功而得到獎勵。
以上每一項有5個評分標準，通過打分可以得知一年以來的績效管理水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補缺，改進和提高績效管理水平。此外，摩托羅拉的績效考核表里沒有考核分數，而是運用等級法，實行強制分布。這樣既能分出員工績效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無休止的爭論。在與薪酬管理掛鉤上，摩托羅拉也采取了簡單的強制分布，而不是絞盡腦汁地去精確地聯系，因為這樣既耗費時間，也偏離了績效管理的方向，績效管理致力于員工績效的提高，而不僅僅是為薪酬管理服務。
通用公司績效管理結合6σ管理
績效管理循環是通過設定目標、確認障礙、克服障礙、監控與評估、獎勵與指導等五個環節，實現對企業績效的全面閉環式管理，但當企業的實際經營業績低于績效目標時，仍然缺乏提升企業業績的有效手段。6σ管理通過定義問題、評估問題、分析問題、改進現狀和持續控制，提供了一整套持續改善企業質量和經營業績的有效方法�？冃Ч芾硌h中的“克服績效障礙”環節可以通過6σ管理循環中的“分析和改進”階段工作進行，深入分析和解決所存在的問題。同樣，績效管理循環中的“監控與評估”通過6σ管理循環中的“控制”階段對所解決的問題進行跟蹤，確保改善的有效性。
在績效管理和6σ管理的有效融合過程中，為實現組織績效和員工績效的雙贏，GE的主要做法是：
1.年初，公司各部門總經理及員工都要制定自己的目標工作計劃，確定工作任務和具體工作制度，這個計劃要提請上級主管經理審批并在雙方協商的基礎上確認；
2.在計劃執行過程中，每季度進行一次小結，發現執行中的誤區，經理寫出評語，提出下一階段工作改進目標，從而對計劃實行有效監控和指導；
3.主管經理基于季度考核結果、年度考核結果、員工表現及客觀因素，確定員工在公司各考核指標下所評定的等級，寫出評語報告，對評出的杰出人物還要附上其貢獻和成果報告，并提出對他們的使用建議和方向。對等級差的職員也要附有專門報告和使用建議；
4.職員的評價報告要經本人復閱簽字，然后由上一級經理批準。中層以上的評價報告要由上一級人事部門經理和總裁批準；
5.根據職員的考核結果確定是否提高工資、晉升職務，發放獎金；并根據職員個人職業生涯計劃與企業戰略的結合點，給予優秀職員培訓機會；
6.年底總體考核。先由本人填寫總結表，按公司統一考核標準，衡量自己一年來工作完成情況，得出自己的考核等級數，交主管經理評審。
GE通過考察關鍵績效指標（KPI）的實際值與目標值的差距，發現企業運作中存在的主要問題；然后，針對所發現的主要問題及其相關的主要流程，運用6σ管理，通過對影響這些關鍵績效指標表現的業務流程進行深入分析和研究，發現深藏在不良業績背后的原因，在必要時進行業務流程的重新設計和變革，從而有效提升關鍵績效指標的業績表現，徹底解決影響企業業績提升的問題。
聯想集團三層四維管績效
聯想集團將關鍵績效指標法和平衡計分卡方法有機整合，形成一種新型的三層四維戰略性績效管理體系。
聯想的績效管理主要內容是：
1.完善崗位責任制。聯想績效管理有一個計算公式：收入=P×Q×G。其中，P是部門業績考核系數；Q是個人業績考核系數；G是崗位工資。聯想的崗位責任制確定為五個方面：崗位描述、崗位責任、考核的標準、崗位權力以及崗位待遇。在此基礎上，為了使短期利益和長期利益、局部利益和整體利益能夠平衡，每個人收入的多少除了與自己的個人努力相關聯之外，公司、部門的業績考核結果也影響著員工收入的多少，以此將員工績效、部門績效以及企業績效這三個層次緊密聯系在一起；
2.強制正態分布和層層設置績效目標。聯想采用強制正態分布來進行績效考核，共分七類，分別是A、A-、B+、B、B-、C、D，企業經理、部門經理可以按照各自業務的成熟度、管理的成熟度來選擇不同的正態分布；與此同時，在設置指標時，聯想嘗試的是一種以戰略激勵為核心，從創新學習、內部流程、外部市場和財務成果四個角度分別將企業戰略目標具體化，從而能對企業整體績效進行綜合反映的指標體系；
3.收入分配公式改變績效行為方式。在“收入=P×Q×G”這個公式中，“收入”的含義不僅僅是員工的個人所得，就整體上來說，也是一個企業最后的綜合實力。P和Q都是導向性的“旗幟”，給部門和員工的工作行為做出方向性的指導。要想收入高，P、Q、G三個值都要高，而在一定時期里，G值是固定的（由崗位和能力級別確定），P值和Q值是個人通過改善工作習慣、技能和提高努力程度就可以改變的。
金蝶“正態分布”考核
金蝶國際軟件集團有限公司對員工進行“正態分布”考核，使用“漢堡包法”與員工溝通。所謂正態分布，就是按固定的比例，把員工分為不同的優劣等級。金蝶分5個等級，分別是ABCDE。凡人數達15人以上的部門可進行正態分布劃分，A為15%，B為30%，C為40%，D為10%，E為5%。這個比例是固定的。
員工的等級根據分數高低確定，但是等級和分數之間沒有固定的對應關系。因為每個經理對于分數的衡量尺度不一樣，可能一個經理打分集中在9～10分，而另一個經理集中在7～8分，打分判斷不出差距，因此強制按比例分級。實踐表明，在人數較多的部門，員工的實際工作績效存在差距是必然的，一般會呈現正態分布。
正態分布的結果與激勵政策直接掛鉤。獲得高等級的員工，在獎金、工資調整、晉升、優秀評選、輪崗、儲備人才培養等方面可能獲利。而獲得低等級的員工，可能要面臨降職甚至淘汰的命運。
經理不對員工的考核結果直接加以判斷，而是先描述關鍵性事件，如員工曾經與顧客爭吵，而沒有向顧客道歉等。這些事件一經描述，員工便會自己進行判斷，得出結論。談員工的問題時，用“漢堡包法”，先對員工進行表揚，讓員工心情舒暢起來，接下來指出員工的不足，最后再對員工的優點進行表揚，使他們能帶著愉快的心情結束談話。“兩塊贊賞的‘面包’，夾住批評的‘餡’，員工‘吃’下去就不會感到太生硬。”
索尼5P評價體系
索尼采用5P評價體系來評估員工的業績。5P是指個人(Person)、職位（Position）、過去（Past）、現在（Present）、潛力（Potential）。是指一個人在一個崗位上的業績由3部分構成：過去的業績、現在的業績、將來的業績。將來的業績看不到，但是可以預測他的潛力。
索尼實行的是年度考核制。到年末每個員工首先自我評估，評估考核的標準都在網上公布；然后員工的上司會與員工談話。首先，對員工的工作內容進行分析；其次，是評估員工的工作態度、團隊合作精神等等。
做完個人的評估，索尼還要對團隊進行評估。每一個分公司的總經理要陳述對下級的評估，說明打分的原因。作為管理者要幫助下屬完成任務，幫助下屬發展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陳述的過程中也要給他提出目標。另外，對各部門進行評估，這樣就可以掌握各個分公司、各個部門之間的平衡�！�
索尼整個的評估體系就是這樣周而復始的。評估完成后，實際上公司明年的目標也設定好了。做完公司的評估以后，就知道整個公司在哪些方面是需要盡快改善的�！�
新浪績效管理“七件事”
新浪的每一位員工都知道自己的“七件事”——也就是7個關鍵績效管理指標（KPIs），包括5個業務指標，兩個管理或者行為指標。每個員工都可以在績效管理體系中證明自己的價值，通過“七件事”使自己的日常工作和公司的整體戰略目標緊密相連。
新浪公司高層每個人都要寫出每季度要做的“七件事”：其中包括五個業務指標，兩個管理指標。高層組成的新浪管理委員會要討論每個人的“七件事”是不是和公司戰略和年度的規劃相一致，一旦經過討論確定下來，每個人的“七件事”就分解到他們的下一層，下一層再寫“七件事”，層層分解一直到基層員工。
基層員工沒有兩個管理指標，但是有相關的行為指標，比如某個員工這個季度可能要提高自己的溝通能力，那么他就要計劃怎樣去提高，或者參加培訓，或者要參加一個研討會，或者要到別的部門去見習等。“七件事”給人的感覺不太像一個績效考核，不太正式，但是很簡單實用，最重要的一點是和員工的日常行為結合起來了。
陸杰 趙喜倉 
《企業管理》雜志 
2015-10-08 10:03:51