移動互聯網下其實所有的商業信息都是被革新的。以前傳統企業勝在信息的不對稱。

舉個例子，你在黑龍江我在杭州，把黑龍江的產品引進到杭州來，信息的不對稱會導致價格差，從而導致商業利潤的產生。

PC互聯網行業解決了信息的對稱問題。舉個例子，智聯解決了用人單位和找工作的人之間的信息對稱；淘寶解決了買家和賣家之間的信息對稱；58同城解決了二手貨這樣的生活信息的信息對稱。

在互聯網的信息對稱下，傳統企業的管理方式，其實已經開始有些變化。它要求組織的創新性更強，用戶思維更強，相應會增加一些在傳統企業里沒有的部門，隨之管理也會發生一些變革。

而在移動互聯網下，解決了信息的即時對稱。從理論上講，我們可以在任何時間任何地點獲取任何區域的任何產品。這個時候你會發現當商品在理論上被百分百滿足的時候，人們需要的不再是商品的基本滿足，而是更具個性化更符合自己特點的產品。

這樣商業就有了三個要素的變化：

第一，產品由豐富化向極致化轉變，產品的經營元素變化了。

第二，極致化導致供應鏈環節由批量生產向小量多批次轉變。

舉個例子，以前我在工廠里生產一款產品，一萬件起步，而現在20-30件就開始制作，供應鏈由流水線作業變成了柔性面兒的方式。

第三，營銷由企業主導向用戶主動傳播轉變。

以前，我們采用的是產品價格渠道促銷的營銷方式，現在是喜歡的用戶在微博、朋友圈進行主動傳播，并形成鏈式傳播的效應。

當商業的三個元素，產品元素、生產及供應鏈元素以及營銷元素，都發生變化時，組織一定發生變化。因為管理本身是為了與商業匹配，數據業務匹配才能增進他的生產效能，才能解決他的商業價值促進的問題。

不可否認，互聯網改變商業的同時，也對管理的結構產生了顛覆。“阿米巴”小型組織、員工自我管理模式、取消大量中層、跨界員工群組等前所未聞的組織形態出現，管理變得快速，以節點為代表的網絡化時代、網絡化的特性需要網絡化組織和管理思路來匹配。一切商業都將互聯網化。

我們過往的傳統管理方式，是自上而下的管理，信息是自上而下的流動，高層制定戰略，中層和一線員工的能力主要表現在解讀戰略和執行戰略，執行戰略是核心。而在互聯網中，以用戶為核心的管理方式正好和傳統企業相反，是成倒三角形的結構。它要求離用戶最近的一線員工，擁有快速解讀用戶的能力。而中層管理層和高層管理者，所做的不再是戰略的制定，而是對一線員工反饋的用戶信息給予支持和響應。

外部是用戶，那么一級經營體由一線員工組成，并協同一致與用戶零距離。無論是營銷，研發，制造都在以用戶為導向創造價值。而內部里面二級經營體也就是中層，三級經營體也就是高層。其實變成了內部是協同優化作用，搭建了一個以用戶為導向的資源平臺。

一個企業要想完成移動互聯網下的轉型，就要完成自組織。

“自組織”是指在外部環境無序化的狀態下，組織能夠自動感應外部的變化，并做出正確的反饋。自組織具體表現就是：自創新、自驅動、自運轉。以員工為小單位單元，來進行的經營方式。

拿韓都衣舍為例，韓都衣舍今年已經是4冠王了，旗下有幾十個品牌。韓都衣舍本身有240個供應商，如果用戶需要一款衣服50件以上，就可以起訂，交貨的平均周期只需要20天，有超過3萬款同時在銷售。這在傳統企業中，是不太可以想象的。

這就是稻盛和夫提出的“阿米巴經營”。阿米巴經營：劃分為“小集體”，像自由自在的重復進行細胞分裂的“阿米巴”，以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業目標。

我認為在移動互聯網這樣一個大背景下，單憑一家企業一個品牌不足以引發改變。只有人和產品的鏈接裂變才能使得最大化，才能完成商業模式的進化。很多傳統企業不太能夠理解，為什么在互聯網下的企業，內部孵化出來的單品牌的創始人甚至能占到51%的股份，由他來控股，而公司變成一個投資人，來投入資源，來投入運營支持在里面。在這種情況下，個人能力開始凸顯，這是一個成就個人品牌的時代。而組織結構開始變得碎片化，去中心化。

從這個意義上講，正像馬云曾經說過的，互聯網下的020其實是個偽命題，真正的核心是人才的升級和思想的升級、文化的升級。擁抱變化，我們應該適應時代，而不是時代適應我們。所以想要有所成就，我們先要改變自己，適應這個未來。

最后給大家送三句話：

1.過去不等于未來。

2.永遠不要希望世界變得容易些，而是自己做的更好一些。

3.一定要多讀一些書。

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