企業在發展過程中都希望有更多的復合型人才，這種復合型人才通常是指既有技術又懂管理的人員，企業對這類人員的一般定位是想其可以對技術骨干進行管理，而不是簡單的行政管理。這種復合人才一直比較稀缺，企業在培養上也有所投入。
如今，在很多企業中，尤其是高新技術企業，技術骨干比其他人員往往更有機會成為管理人員，一方面是由于技術骨干在其崗位上表現出自己的核心技術價值，容易得到領導的賞識，另一個方面技術骨干在崗位上工作了幾年之后自然而然想走上管理的道路。但是，實際情況時，由技術骨干向管理人員轉變的道路上充滿了荊棘與挑戰，雖然有比爾蓋茨、柳傳志這樣的成功案例，但是也不乏有很多失敗者。那么，在技術骨干朝著管理人才前進的道路上，應該如何培養其管理職業能力呢？
華恒智信資深顧問趙磊老師認為在技術人員向管理人員轉化，一方面取決于個人，另一方面取決于組織，即培養系統流程方式的落實。
對于個人層面上，華恒智信研究團隊結合多年研究經驗，提出以下幾個建議：
第一、個人認識上的改變，由技術向管理轉變中，個人應該轉變個人角色，由個人成功向組織成功轉變。職業價值觀應該由“技術型”（關注專業技術）向“管理型”（追求管理職責和企業發展）轉變。而很多管理人員在轉型過程中在意識上并沒有轉變角色的意識，始終認為只有在專業領域中保持自己的權威，才能確立自己在公司的地位。華恒智信咨詢老師曾接觸過一家企業，其技術人員提升到管理層面，但是經過一段時間后確實不能勝任，事后自己表示角色上無法轉變。技術人員時僅僅是自己事情的完成，但是成為管理人員后面對的不僅僅是自己的事情，而應該在了解成員能力后思考如何進行分工、如何激勵團隊，面對事情需要思考如何管控風險等。真正地了解做好“一個人的事”和帶領“一群人”把事情做好的區別，認識上的轉變應該由只管自己轉向大家進步；
第二、技巧方面，需要注意以下三點：溝通上，向管理層轉變之后應該需要有更多的溝通工作，此時應該提高溝通的技巧，主動進行溝通；目標制定上，作為技術員工時更多是自己的能力，而提升轉變為管理層后，應該根據團隊成員不同能力將目標進行分解；激勵及約束體制建立上，由于成員各自動機不同，其需要也會不同，應該采取不同的激勵方式進行，有這樣一個小故事，三個人過獨木橋，橋晃晃悠悠的看著很危險，大家都不前進，老板分別采用金錢、感情、危機三種不同的激勵方式，最后大家都通過了。這需要管理者了解員工不同的需要，通過滿足個人需要調動員工積極性；
第三、管理經驗方面，這里主要是指個人領導魅力的提升，有一項研究表明，有超過一半的領導魅力的建立，不在于你怎么說，而在于你無言時的表現。所以管理者要學會自如地掌控肢體語言，展示平易近人的一面。其次，作為領導應該提高決策判斷能力，廣學善謀，以遠見卓識服人，不僅在自己工作中要處理各種技術問題，還要能夠對下屬提供正確的技術指導。作為領導者要比普通技術人員站得高、看得遠、想得深，要學會用“放大鏡”看清上情，用“望遠鏡”看清外情，還要用“顯微鏡”看清下情。
以上是華恒智信研究團隊在個人想要由技術層面轉向管理層時的一些建議。然后再對組織層面上提出三點建議：
第一、對人員動機的了解，企業中并非所有人員都想成為管理人員，組織在日常工作中應該了解成員的動機，在此基礎上對其成為管理層人員后未來的責任、工作內容、工作環境及配套的激勵方案等進行細化說明，使員工清楚的了解進入管理干部后的工作，使其可以根據了解進行自主選擇；
第二、分析與建設核心技術崗位能力模型：組織應該對核心技術崗位進行能力模型分析，使員工清楚進入管理層需具備哪些能力、知識經驗等，這樣可以使員工明確自己的努力方向、提升空間；建立明確的績效標準，要學會依靠清楚的標準監督績效，設立普通標準并根據這些標準進行一致性比較。
第三，規劃晉升臺階，組織應該在建立核心技術崗位能力模型后，規劃晉升的臺階，通過這種激勵方式，對員工個人經驗、知識等進行階段性評估與判斷，使員工清晰自己進步的道路，并且在康莊大道的指引下不斷進步。合理的晉升臺階，可以調動員工的積極性，降低離職率，激發員工潛力，為員工提供充分展示自己才華的機會，使員工和公司共同進步。
組織通過這三方面的建立可以更好的實現系統性培養目標。
總之，由技術人員轉向管理人員，當這個問題是個人提出時，應注意認識、技巧及管理經驗方面的一些轉變，而作為組織層面則需要了解人員動機、分析與建立核心技術崗位模型及規劃晉升臺階這三方面的努力。
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2016-03-26 16:36:27