一、華為勝任力模型  

華為戰略領導力素質模型包括三大方面：發展客戶能力、發展組織能力和發展個人能力：

 二、華為干部歸誰管？

華為干部歸誰管？看構架。

 資源線

區域是指揮中心，有作戰的權利、有選擇產品的權利、有合同決策的權利；BG作為各軍兵種給予資源，協同區域作戰。

片聯負責推動干部循環流動機制的形成，建立作戰氛圍，最大的權力是干部使用權，而不是作戰權，不直接管項目。

 業務線 

ST（經營管理團隊），ST成員是從所在BG所在區域一級部門一把手來共同組成，主要是針對于業務活動、業務事項。

AT（行政管理團隊），AT成員是從ST選拔出來的，AT的職權范圍是對所有跟人的評價相關的工作來行使權利。譬如說干部選拔評議、績效考核、調薪、股權發放等。

 專業線

人力資源部，負責人力資源規則和政策制定，屬于總政策部、規則部。

干部部，負責干部任職資格、評審和選拔等具體事項，屬于對口部門。

 三、華為干部怎么選？

華為以責任結果為導向而不是素質為導向，以此為出發點，建立了一套選拔的方式。

 4個標準 

在華為不同的業務部門，不同的管理層級，在進行干部選拔的時候，采用的是同一套標準，這套干部選拔的標準，包括4個核心內容：

 01   績效是必要條件和分水嶺 

只有績效前25%的人可以被選拔干部，華為有一句話，茶壺里的餃子你必須得倒出來，你不倒出來我們是不認的。

 什么是華為認可的績效？三條標準：第一是最終對客戶產生貢獻才是真正的績效，第二是關鍵行為過程要以結果為導向。第三條是素質能力不等于績效。

 02   核心價值觀是基礎

華為在挑選干部的時候，著力選拔那些在核心價值觀方面跟華為真正高度契合的人，也就是華為所說的同心人。

華為的核心價值觀主要是三個內容：以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅持，艱苦奮斗。在價值觀的判斷方面，主要通過關鍵事件這以上三個方面進行判斷。

 03   能力是關鍵成功要素

華為高層干部強調決斷力，如果業務方向錯了影響公司績效。中層強調理解力，因為連接戰略和執行。基層強調執行力，如果基層執行出了問題，所有戰略其實都是空中樓閣

 04   品德是底線

華為在選拔干部，不符合品德要求的干部是要一票否決的。

品德更多側重在對商業行為準則的遵從上，不是非要你做一個品德高尚的人，只要不違反公司的商業行為底線，不貪污、不腐敗，不去收受商業交易當中的好處。還有工作作風方面，不拉幫結派，不捂蓋子，耐得住寂寞，受得了委屈。

 4個獨特做法 

在干部選拔中，有四個獨特做法：

 “猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡”

華為干部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經驗的人員是不能被選拔成為干部的。

為什么華為總部干部都要有一線經驗？

任正非說，不懂戰爭的人指揮戰爭，這一定是高成本。

1、角色轉變：公司總部一定要從管控中心，轉變成服務中心、支持中心，機關要精簡副職及總編制，副職以下干部要轉成職業經理人。擁有決策權的正職，必須來自一線，而且經常轉換。以后總部不再從機關副職中選拔正職。

2、業務導向：總部機關的干部一定要對自己服務的業務有成功的實踐經驗，并具有快速準確、任勞任怨的服務精神與服務能力。機關的職員也一定要有服務業務的實踐經驗。

3、責任前置：公司強調干部的選拔，一定要有基層成功經驗。什么叫指揮中心建在聽得見炮響的地方？就是在這個項目或戰役上的指揮調控權在前線，機關起服務作用，炮彈運不到就要處分機關的責任人，而不是推諉前方報表的問題。

 干部流動頻繁 

華為提倡干部之字形發展，不到3年就要進行崗位調整，比如說研發的去市場，去供應鏈，再到采購，必須經過多個業務領域的歷練。

 干部是公司資源  

華為不允許干部只在某個部門或者系統里面循環，特別中高級的干部，由華為公司總部進行統一的管理，這樣能保證干部能夠跨領域、跨體系的進行調配。

 能上能下 

能上能下是徹底的能上能下，崗位發生變化之后會易崗易薪。華為每年都會對干部進行末尾10%的淘汰，高層的干部同樣也需要進行淘汰，這在華為都是強勢執行的。

為什么能上能下？主要有幾個原因：

1、干部的人才密度。華為干部人數萬人以上，而且都是高知分子，基數大家底厚，不會因為部分干部的上下影響了業務發展，這是華為的人才密度帶來的優勢。

2、干部的利益保障。在華為，一個中高級干部不當干部了，即崗位調整后利益不會有很大損失，股票分紅不會有影響，只是把崗位騰出來而已。

3、干部的培養制度。華為干部倡導的是之字形發展，除了管理線，還有技術線和專業線。如果你做不了20級的管理者，可以應聘專業領域20級的技術人員。

 選拔程序：三權分立 

在這些典型的華為標準和做法中，衍生出了華為獨具特色的“三權分立”選拔方式，從人才選拔、人才評價、人才發展三個把關，具備足夠前瞻性和先進性，可見該系統的頂層設計的科學性。