朱永明：我始終認為，每個個體都需要不斷吸收新事物。一個員工在同一崗位工作兩三年之后，就應該強制要求他輪崗換崗。在我看來，崗位調動有三個好處。

一是驅動所有員工對工作結果負責。當他們知道自己兩年后會離開這個崗位時，就不大可能容許自己留下“后遺癥”。員工是在企業內部輪換，不是離開公司，所以無論崗位如何調動，他們仍然要為暴露出的問題負責到底。有了這項游戲規則，員工行事才會更加謹慎、規范。

二是能“篩”出真正有實力的人才。一個人如果可以出色地完成某件事，原因可能是多方面的，包括環境、時機、個人能力等。但當他處于持續變動之中，依然可以勝任絕大部分事務時，那就證明他的確實力超群。

三是促進合理的人員流動。企業推行輪崗制，其實是在為員工創造機會。員工經受洗禮后，無非成敗兩種可能。成功了就繼續往上走，搞砸了就被淘汰掉。如果沒有這種機制，很多內部癥結就不易被察覺。

正如巨人網絡在推行輪崗換崗的過程中遭遇阻力一樣，“輪崗制”自誕生之日起就引發了諸多爭議。但不可否認的是，它一面備受質疑，一面也在不斷發展、更新。

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輪崗制的爭議

支持VS反對

關于輪崗制的對立PK始終不絕于耳。

正方

正方辯友認為，“流水不腐、戶樞不蠹”，每個人在工作中都需要挑戰和新鮮感，在一個崗位上待太久，容易形成惰性，而輪崗制則很好地彌補了這一缺陷。這也是很多企業實行輪崗制的最直接理由。

綜合來看，輪崗制主要有以下幾個優點： 

1、培養復合人才  輪崗可以使員工親身體驗其他崗位的工作，知識面得到拓寬，促使員工全面掌握企業、部門的運作能力，有更多的機會讓員工get到新技能，促進復合型人才的發展。

2、激勵優秀員工  隨著組織結構日益扁平化，員工晉升的機會相應減小。而橫向調動的輪崗制可以用來取代階梯式的晉升制。在現今的人才市場上，工資和福利已經不能完全滿足最優秀員工的需求，擁有更大的決定權、承擔更大的責任、得到對職涯更有幫助的培訓機會、輪換到更有前景的崗位、獲得工作新鮮感和挑戰性，才是激勵和保留人才的有效手段。

3、控制企業風險  長期在一個崗位工作，員工能夠積累很多資源，不僅容易受人情、關系的束縛，更有可能滋生腐敗的苗頭。而輪崗制度則可以防微杜漸，規避因資源被個人壟斷而對企業利益形成的潛在威脅。

4、促進溝通團結  輪崗制可以使員工流動起來，企業信息也自然隨之流動、擴散，這對于促進溝通非常有效；而且，還可以促進部門之間的互相理解，產生更多的換位思考，減少官僚作風和本位主義，加強企業內部協作。

5、促進工作創新  心理學研究表明，長期固定從事某一工作的人，不論他原來多富有創造性，都將不同程度地喪失對工作內容的敏感。而輪崗制則等于一切從新開始，以全新的面貌和姿態開展工作，能夠從旁觀者的角度創新思維、開拓局面。

反方

反方辯友則認為，企業實行輪崗制，必然要付出相應的管理成本，承擔操作不當帶來的損失。

1、增加企業成本  首先是增加被輪換者在新崗位上的學習成本，包括時間、培訓成本，以及被輪換者的試錯成本；其次是增加用于激勵和平衡其他未被輪換員工所產生的成本；第三是增加各部門的運營成本及人員管理成本；最后是被輪換的員工離職給企業造成的損失。 

2、降低短期工作效率  輪崗時，新舊工作要交接，員工需要時間熟悉新崗位，短期的工作效率不可避免會下降。尤其是一些制度設計不合理的企業，輪崗面積大、頻率快，造成許多崗位都是新手，到下一個輪崗周期，還會出現員工等待觀望的現象，影響企業正常運轉。 

3、惡性人才競爭  優秀人才是大家都渴望得到的，如果輪崗機制沒有設計好，或沒有管理好，就會出現爭搶人才的現象，嚴重的還會引起部門之間的激烈矛盾。

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輪崗制的探索

看看他們怎么做

凡事皆有兩面性，關鍵在于如何運用。輪崗制也是如此。目前，輪崗制已經在一些大型的高科技企業及著名外企中得到了較為廣泛的應用，像谷歌、聯想、華為、西門子、海爾、明基等。這些企業的探索，或許可以借鑒一番。

谷歌：換出巧克力，留下葡萄干

如果把“巧克力”比作團隊中的優秀人才，“葡萄干”比作團隊中的一般人才，那么“換出巧克力，留下葡萄干”，就是說在崗位輪換中，要避免用人部門為了自己利益決定這兩種人的去留。公司做的，不是給弱者補短，而是讓優者更優。

谷歌的助理產品經理項目（及其在市場營銷及人才管理方面的衍生項目）規定，項目人員每隔12個月必須輪換一次。這種要求對于初級員工參與的小型項目而言非常合適，但要想在一家企業大范圍推廣這種有組織的人員輪換，難度可想而知。

因此，谷歌的應對方法是：鼓勵崗位間的人員流動，盡可能減小流動難度，并將有關事宜列為管理層的常規討論事項，比如：

1、你的團隊中有誰適合參與人員輪換？

2、你想讓這些人員調換到哪些崗位上？

3、你覺得調換后的職務真的適合他們嗎？

同時，要確保輪換的候選人是團隊中的佼佼者。管理者就像在萬圣節挨家挨戶要完糖果之后彼此互換“戰利品”的小孩——

如果你逼迫他們把自己團隊的成員輪換出來，他們便會想把巧克力留給自己，而把葡萄干換給別人。這也許助長了一己之利，卻有損公司整體利益。這樣一來，你迫切希望接受挑戰和獲得啟發的最有價值的那批員工，就被禁錮在某支團隊中不得脫身了。

聯想：上輪下不輪，反之亦然

聯想輪崗的基本原則：上輪下不輪。如果上級輪崗，則下級不能輪崗，反之亦然。相隔時間至少半年。

輪崗根據不同目的，分為兩類：晉升性輪崗和經驗拓展性輪崗。聯想主要使用的是經驗拓展性輪崗。在聯想，晉升不僅基于潛力，還必須考慮經驗。這樣能夠保證管理者用最短的時間適應新的崗位，縮短勝任時間。

輪崗人員需要滿足下列條件之一：高績效員工、高潛力員工、被列為后備培養對象。他們的職責定位于新崗位，原崗位職責不再保留，目的在于使其承擔責任，保證輪崗效果的達成。輪崗前要為輪崗人員設定更高的、清晰的和可衡量的績效標準或要求。

為了讓輪崗更有針對性，聯想識別出基層管理者成長為高層管理者必需的9種經歷：

聯想人才經驗地圖

這一崗位經驗分類的提出，大大提升了人才盤點后結果的可應用性。

例如，當華東區總經理崗位的繼任者，缺乏后端崗位的經驗，因此評估時只能為2－3年的繼任者，也因為這個結果，在人才盤點結束后，組織會盡快安排他進行2年的職能崗位輪崗。當候選人彌補了缺乏的經驗，他在繼任名單上的位置也會得到提升。

華為：8名高管“輪流坐莊”CEO

輪值CEO是起源于華為的一種特殊企業文化，在這里，CEO由8名高管輪值出任，任職期為2個月。

大約2004年，美國顧問公司幫華為設計組織結構時，認為華為沒有中樞機構，而且高層只是空任命、不運作，提出要建立EMT（Executive Management Team，經營管理團隊）。

任正非不愿做EMT主席，就開始了輪值主席制度，由8位領導輪流“執政”，每人半年，經過兩個循環，演變到2011年的輪值CEO制度。

CEO作為企業最高行政首長，以高層管理團隊輪流坐莊的方式產生，對企業戰略策劃和制度建設短期負責；而企業的日常經營管理，由高層管理團隊的成員分頭負責。

顯然，這是一種獨特的制度設計，最大的特征就是最高行政首長并非生產經營決策者，而是戰略策劃和制度建設的主持者，且只是短期負責。他們將日常經營決策的權力進一步下放，以推動擴張的合理進行。

輪值制度平衡了公司各方的矛盾，使華為得以均衡成長。它的好處是，每個輪值者在一段時間里，擔負了公司CEO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他也將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的“山頭”無意中在這幾年的輪值中被削平了。

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輪崗制的思考

做好準備再開始
 

輪崗制作為一種先進的人才培養方法，讓很多企業躍躍欲試。大膽一試未嘗不可，但請務必記得：做好準備再開始。

建立科學的輪崗制度

企業必須首先明確輪崗目標、計劃、資格、年限、比例、考核標準、風險評估及工作協調機制等一系列問題，才能支撐輪崗的順利開展。

完善新崗位職責與工作流程，有利于調換到崗位的員工快速熟悉工作，同時，最好預留1～2個月的指導期。另外，輪崗應分批進行，一般同時輪崗人數控制在人員總數的10～20%以內比較適宜。

周期上，一般成功實施輪崗的公司，崗位輪換的周期以3年為主，在同一崗位任職5～6年以上，原則上必須輪崗。時間點要選擇績效年度初期，讓輪崗的“新人”有完整的績效目標。

做好工作交接

輪崗涉及到多個崗位的調換，需要做好工作移交。包含三方面：

1）完整的工作文件移交；

2）工作進展移交，如當前進度、目標結果、人員分配等；

3）工作資源移交，如客戶資源資料、技術資源資料等。

加強溝通交流

為了讓員工從內心接受輪崗，企業需要加強與員工的溝通交流，特別要關注以下幾個問題：

1）了解當事人對輪崗的意見或建議；

2）了解當事人的職業生涯規劃；

3）輪崗工作計劃闡述，包括輪崗目的、計劃安排、新崗位考核等。

做好輪崗培訓

輪崗培訓是為了讓輪崗員工對新的工作環境和業務有所了解，補充新的知識和能力，使其對未來崗位有清晰的了解。

除常規的業務知識培訓外，還可以考慮建立幫扶計劃，由有經驗的人對新員工進行一段時間的“跟蹤保護”，確保工作平穩過渡；建立輪崗員工定期協調機制，前任者對繼任者面臨的問題可提出解決建議，并可以協助解決。

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