作為組織管理大師的馬奇，從來就不是一位隨大流者，正如他獨特的研究視角與不拘一格的教學方法。在關于組織學習方面，馬奇的觀點同樣與眾不同。近幾年來，眾多戰略管理學者以及企業實踐者，一直專注于組織學習在適應環境的過程中信息處理、試錯糾偏等方面的積極效應，馬奇卻獨辟蹊徑，唱起了反調。他一針見血地指出了組織學習的局限、困境，并引導大家關注“學習的短視”、“勝任力的陷阱”、“適應與適應能力的悖論”等重要命題。在馬奇看來，很多時候，學習是一個不可或缺的工具，但同時也可能是一個不可靠的工具。正如馬奇一直所倡導的，在一切“理性”的背后，尤其是在其被不斷放大的背后，都需要我們警惕。

隱性的短視

馬奇不斷質疑：要不要對學習懷有無條件的熱情？

學習是一個過程，組織在此過程中監控經驗，并據此改變行動傾向。經理人的一項任務就是監控自己的經驗并從中學習，另外一項任務就是組織大家學習并且運用從自身和他人經驗當中獲得的知識。但這種組織適應過程中卻具有隱性的短視。在組織的學習過程中，短期局部看似成功的行動往往被作為“成功”經驗復制。而恰恰由于“成功”，經驗和勝任力互相積極反饋：越擅長的活動，組織越經常從事；越經常從事的活動，組織越擅長。學習的自我強化導致組織只聚焦于現在的領域，其結果就是組織的某些“特長”被放大，組織變得特別精通能夠產生具有即時優勢的業務活動。

這正是“勝任力陷阱”或“能力陷阱”。正如馬奇強調：經驗往往是蹩腳的老師，相對于學習的場所——復雜多變的世界來說，經驗通常太過貧瘠。由于組織對自己現有特長和優勢的專注和鉆研，作為一個學習者，就會越來越疏遠其它領域的經驗和知識，越來越難應付其它領域的環境變化。當“成功”嵌入到組織中成為經驗、知識甚至是規章制度時，這種對于學習的保存沉淀也就可能會成為未來組織適應的桎梏。

這種基于“成功”的面向過去經驗的學習其實潛藏危機。

發現不了新問題：過分依賴于曾經有效的信息篩選系統。學習的重要處理內容就是來自于各方面尤其是環境變化的信息。但一個沉迷在過往成功經驗中的組織，它的與信息收集、篩選系統相關的組織設計已經成為被奉為圭臬的金科玉律而被組織保存和延續。一雙被“格式化”了的雙眼如何發現新的世界呢？在這種軌道上的學習，容易喪失對新環境、新問題的敏感。

難以理解新問題：只會用老的方式和自己的標準來詮釋新世界。路徑依賴的不斷強化極容易形成固定的思維和解釋模式。當一個新情況出現時，也只會用已經固化的、想當然的自己的老方式和自己的標準來詮釋市場、企業和競爭對手的行動和形勢。尤其是一些微妙的創新出現時，很有可能會被認為無足輕重。對于大公司們來講，也許正是“他們太成功了，以至于看不到成功之外的東西”。

執行力缺陷：現有組織結構、溝通渠道都是按照原有方式安排的。學習的過程中，組織常常不斷調整自己的組織結構來適應當前的主要業務發展。越成功，越容易形成某種特定的、卻具有排他性質的結構安排，包括：權威體系、溝通渠道、團隊結構等。當真的意識到新變化和新問題，需要實施新任務時，結構惰性是很難避免的，導致組織執行力成為發展的障礙。

如何鼓勵探索？

馬奇首次提出，學習作為一種適應過程也包含兩種活動和機制：一是利用，一是探索。利用即短期之內將既有的想法、技術、戰略或知識常規化、完善化、精細化，利用其來努力提高效率。探索則是指嘗試新事物，希望能找到更好的、可以替代舊事物的新事物。

對于成功的企業而言，利用性學習的回報顯然要比探索性學習的回報更確定、更快、更近，偏向“利用”的組織學習在組織的實際決策和行動中也就更占優勢，但也更易招致我們所說的“勝任力陷阱”和“成功陷阱”。

那么，該如何鼓勵組織更為兼顧長期和整體利益，鼓勵他們積極探索呢？

馬奇號召“愚蠢術”，因為那些看似愚蠢、不合常規的嘗試卻可能開拓新的發展方向，提高組織的適應能力和生命力。組織要對那些“狂野的想法”、“愚蠢的想法”提供即時、局部回報和保護。容納和鼓勵這些看似漫無邊際和破天荒的想法，是一個組織探索性學習的基本態度。

同時，可以讓“探索”成為組織和組織中個體的一種“責任”。組織有意識地塑造有著明確風險承擔期望的亞文化或角色，會促進亞文化群體和角色承擔者的“探索”功能。如果你的組織有一個“創新師”的職務，那這種身份傳遞給員工的一定是對不斷嘗試新事物、創新實踐的承諾。

另外，如何解釋過去或現在的成功和失敗經驗，也會影響組織探索性學習的勇氣。當成功被歸因于能力而不是運氣時，風險就會低估，對于“新想法”的嘗試者也許就變得更多。如果你不愿意費盡周折地鼓勵探索，那么就專門找一些“偏好”風險的員工吧！把這些人放在合適的崗位上，給他們足夠的時間，也許能時時帶給組織一份來自新鮮事物的刺激、敏感和驚喜。

利用與探索的平衡

馬奇所倡導的組織學習其實是一個平衡：利用與探索的平衡。組織適應既要求利用，又要求探索。專于利用的系統會發覺自己越來越擅長一項越來越接近于廢棄的技術；專長于探索的系統永遠不會實現其探索的優勢，因為即使一個好的想法，也需要在積累足夠的勝任力之后才能發揮作用。

如何實現這種利用與探索性學習的平衡，以及什么狀態的平衡是最佳平衡，都是組織學習研究者們當前所關注的。許多人認為可以通過靈活的組織結構設計、獨立子單元或部門的設置來構造組織的二元能力。但也有人指出，個體組織一定是短視的。從長期來看，即使存在探索性的單獨部門，這些探索性的單元也會逐漸走進“勝任力”陷阱，變成“利用”性學習：如果他們有成功的探索經驗，那他們就會遵循那些經驗，甚至提煉成為創新法則，其實阻礙了新的環境中的探索。

馬奇認為：我們只有依靠新組織進行探索。在一個生態系統中，大多數新組織會失敗。但成功的少數即使停止探索，也已經為整個“組織群”提供了創新。但馬奇也指出：只有存在穩定的、專司探索的新組織“流”，這種系統才能運行。遵循這種思路，許多企業利用網絡聯盟進行創新合作。但在更高層面上，創業的興起和蓬勃對這種“生態系統”的構建異常重要。創業企業多數是“探索”的典范，他們的成功或失敗，對于正在從事“利用”的在位大公司們意義重大。而且，正如“硅谷”所昭示的，對商業生態的構建、尊重與維護，意義已經超越組織適應本身。