目前，筆者在長期人力資源項目咨詢過程中發現，隨著企業市場銷售額的快速增長，組織內部出現各種管理問題，涵蓋涉及到市場營銷、產品營運管理、組織變革與創新、工資薪酬、績效管理等多方面。均發現有許多企業的組織結構存在以下諸多問題，比如：
1 組織冗長，反應緩慢，難以快速反應，滿足客戶和市場需要。
2 組織權責不清，分工不清，組織管理者不知做什么，工作效率低。
3 組織集權化程度高，大多數決策一言堂，都是老板說了算居多
4 組織流程不清晰，規范化、專業化程度不高。
5 組織內部因人設崗，組織結構變動頻繁，組織關系復雜等。
……
作為實戰型咨詢顧問，我們進入到企業，要做的第一件事就是幫助企業快速理順組織結構，優化組織流程，使得企業的組織、人、崗有效匹配，以適應并推動企業快速增長和發展的需要。那么如何做好組織結構的設計和優化工作呢?
一 把企業戰略目標變成經營關鍵活動，做好關鍵活動分析，以確定組織經營型態結構。
許多企業對內部出現的組織問題力不從心。出現組織體系管理紊亂，人浮于事，組織效率低下，內部管理無從下手、憑經驗主義、沒有適應新業務的成熟管理手段和方法等問題。因此，企業在面對新形勢下，組織結構的有效與否必須深入分析和甄選企業的關鍵活動（關鍵人物），用組織結構的手段把這些關鍵活動有效組織起來，使其處于被管控狀態。同時對組織的戰略進行明晰，分解成年度經營指標，根據經營指標的導向性有效梳理分析出組織關鍵活動。如企業要獲得成功，必須在哪些領域有優秀的表現？（或哪些領域的表現不佳，會對企業卓越績效表現產生關鍵影響？）企業真正關注的核心價值是什么？通過關鍵活動分析，我們可以確定企業在現階段應該重點關注的管理活動內容和業務重點，從而確定組織所采用的管理型態結構是：直線職能制、事業部制、矩陣制等等。
二 進行組織管理變革，使組織結構型態扁平化、流程化、標準化、規范化。
將組織內部關鍵活動所使用到的資源和管理輸入轉化為輸出的活動，建立與之相匹配的各部門結構。并重視組織內部過程管理，對組織系統全過程之間的聯系以過程組合和相互作用進行控制，用組織流程和組織制度進行規范。做到“人流、物流、信息流、管理流、制度流”五流合一。然后，對組織內部各項職能進行專業設計和合理分工。從組織職能、主業務設計、管理責權利三個方面進行專業設計。做到組織高、中、基層權力環環相扣、職責層層落實、績效目標層層分解，管控、監督到位。
三 根據部門的核心主業務，設計崗位，對崗位工作進行專業分析。
從部門的主要職能分解到崗位，對崗位的工作任務、工作量、工作職責、工作權限、工作標準、工作流程、任職資格進行有效分析，建立崗位說明書和工作指導作業書。根據崗位說明書，合理建立崗位績效目標考核，通過崗位職責的明確，組織優化解放高管，提升管理效率。
四 對所設計好的部門、崗位制定出職權、指揮、集分權管控系統。
有效的組織機構調整，是一個比較復雜的系統工程，要考慮到企業管理的各個環節。因此，在設定職權、指揮、管控系統時，要做到權責分明，職責清晰，分工合理，管理者能把企業主要領導從繁忙的日常事務中解脫出來，能夠使得各部門、崗位各司其職，協調配合真正激勵各級管理者和崗位員工發揮和提高自己才能，完滿地履行職權。同時要做好管理層次和管理幅度的設計。
五 組織設計和優化必須做好五項基本原則的把握。
A 精簡高效原則。（機構精簡、職能清晰、辦事效率高）
B 扁平化原則。（流程清晰、結構層次少，反應迅速）
C 責、權、利相統一原則。（職責、權限、利益、管理幅度統一）
D 分工與協作原則。（分工清楚、任務明確、協作有序、溝通順暢）
E 集、分權原則。（各項命令指揮有序、權力落實層層分明）
在咨詢項目實施過程中，咨詢顧問面對不同的組織和不同經營管理問題時，在組織結構設計優化中一定要從科學出發，開發出符合客戶個性化特點的管理技術和組織設計思路。企業組織結構的設計必須以企業戰略和經營目標為依據和出發點，以實現企業戰略任務和經營目標為最終目的。這一原則是企業組織結構設計總的指導原則。作為咨詢顧問，我在此鄭重提醒各位客戶和人力資源從業者，組織結構設計和優化沒有固定的方案，一切都是個性化的，因此不能照搬照抄，否則會浪費組織管理者大量精力和時間，且產生 不了作用，得不償失。