朋友的上司是一個很有工作激情的老板，對企業業績的提升有著狂熱的追求。在友人加入這家公司之前，他們已經實施績效很多年了，并且每年都是全員績效考評。
但凡事物極必反，如果你迷信某一工具，那么就有可能劍走偏鋒，走火入魔。
在一次部門月度計劃與總結會議上。友人的一個同事在匯報其工作計劃時，提到了一件非常值得探討的事情：直營店在協助公司團購部接待團購客戶時，因為門店到訪的團購客戶人數太多，從而影響了直營店日常的運營。直營店的主管認為長此以往，勢必影響自己及團隊成員的銷售業績。于是要求公司就此事給予直營店部門以專項激勵。
該要求向團購部提出后，兩部門的負責人就此事進行了了協商，并邀請朋友參與進來，為此事設計專項的激勵方案。
我在朋友一口氣說完這件事情后就問他：“你答應了沒有？”
朋友緊張地搖了搖頭：“我沒有。”
我接著鼓勵他說：“那你做對了，估且不說激勵的權限不在你手上，即使你有這個權限，此事也與人力資源部的工作毫無干系。”
我接著補充道：“你不如推掉此事，專項激勵的事情還得向老板請示。需要老板書面批復”
我接著分析道：團購部帶客戶參觀影響了直營店的正常運營。難道他們兩個部門就不能夠坐下來協商團購客戶參觀的人次嗎？一次人太多，分兩次不行嗎？一定要伸手向公司要錢才肯配合？
這種事情在別個公司是再正常不過的業務協作流程了。為什么到了朋友的公司就變成了需要激勵政策才會去做呢？
管理者的本職工作無非是在管理好自己的前提下，管理好整個團隊，并且為內外部客戶創造價值。直營店的終端門店形象本來就是要支撐團購業務開展的。如果作為直營店的部門管理者連這個基本的部門職責、以及服務于團購客戶所需要的接待流程都設計不好，那只能說明他們并不是一個稱職的管理者。
本職工作不能認真履行，就已經是不勝任崗位的行為表現了。還額外的要求公司給予專項激勵，那簡直就是績效激勵的褻瀆。因為績效激勵是用來激勵那些在完成公司制訂的戰略、規劃、職責表現突出的人，或者激勵他們從一般走向優秀、卓越，而不是變成基本的勝任崗位的籌碼。
如果公司的績效激勵出現了這樣的苗頭：必備的工作職責和業務流程缺失，導致任何本職工作履行之前都要伸手向公司要錢，從本質上講，這是一種管理不盡職、不作為的行為表現。
而造成這種行為的根源卻是值得HR們思考的：
1、民企長期以來在組織、流程設計這一塊比較缺乏，導致部門職責、崗位的職責皆不明確，再加上用以指導各部門及崗位開展工作職責所需制度流程建設發力不夠，從而造成了員工在日常工作中缺乏明確的指引、約束，執行力低下是我們戰略落地的最大的障礙；
2、不同的崗位職責會創造不同的價值。公司任何一個崗位都有崗位工資，大家拿著崗位工資，卻不愿履行崗位的基本工作職責，這說明公司的職位等級與薪酬結構體系仍存有較大的問題：要么是崗位工資過低，讓員工覺得可有可無，以為自己的收入就是純傭金制的，所以一切工作都需要支付額外的傭金才干；要么就是崗位工資沒有拉開差距，讓員工感覺不到自己職責和他人職責的區別，包括管理者與非管理者崗位職責；專業技術崗位職責與一般性的崗位職責等等。
以上這兩個問題是國內大部分高速發展的民營企業存在的問題：在組織與崗位設計、制度流程設計、以及職位等級與薪酬結構體系設計方面的嚴重不足。
基于此，公司迫切需要在組織與崗位設計、流程建設、職位薪酬體系方面進行規范。績效考核反在其次，因為績效不是考核出來的，是員工通過實實在在的工作做出來的。要做出業績，那就必須通過組織與崗位設計理清事情，即做什么，通過制度流程建設來指導員工怎么做。
基于此，我們在沒有明確部門與崗位職責之前，沒有規范工作制度流程之前，我們可以先考慮暫停職能部門的績效考核工作，并且對業務系統的既有績效薪酬體系進行嚴格審核、持續優化改善。
因為如果我們不樹立一種正確的價值評判與價值分配的管理文化，那么就等于我們認可目前的這種苗頭：鼓勵員工個人利益最大化，從而導致員工在做任何工作之前都會把個人利益凌駕于組織利益之上，這個對公司未來的運營會存在很大的風險。
現在，我們總算是明白了為什么企業發展到一定階段的時候需要大的文化變革了。而發動大規模的文化變革，首當其沖的方法就是再造組織流程的設計。究竟如何再造組織流程設計呢？
第一步，重新進行組織的再設計：

序號	工作職責	關鍵工作事項
①	制訂部門工作職責	各部門管理者依據公司戰略決策與本部門的年度經營規劃制訂部門本年度的關鍵職責
		人力資源部組織各級管理者及內外部客戶評審各部門職責是否支撐戰略與規劃落地、滿足內外部客戶需求
②	分解部門各項關鍵職責	人力資源部協助部門管理者厘清各項一級職責及相互關系
		人力資源部協助部門管理者分解出每項部門職責實現所需的二三級具體工作事項
③	實現部門與崗位職責的矩陣匹配	組織發展部指導管理者進行部門與崗位職責的矩陣匹配
		組織發展部協助評審各部門關鍵職責在各崗位上的作業順序是否合理
④	規范組織架構	簽發組織架構、崗位編制
		匯總、發布公司的組織架構圖、各部門職責說明
		組織發展部組織修訂各部門崗位說明書

組織設計要解決戰略規劃執行中的做什么，簡單的說就是：理清事，設好崗；千斤重擔人人挑；真空地帶跑不了；戰略規劃必不倒。
第二步，重新進行業務流程的再設計：

序號	工作職責	關鍵工作事項
①	制訂部門工作制度及流程	本部門管理者依據部門職責履行而制定各項工作執行所需的政策、標準、方法，并形成本部門制度文件
		部門管理者組織部門成員對各項制度流程進行研討、修訂、培訓
②	評審與監督各項制度流程文件執行	成立公司管理委員會組織公司各項制度的分層級盤點
		人力資源部組織開展各部門制度與崗位職責履行的匹配度評審、流程運行效率是否符合“三圖章”的評審
		成立公司管理委員會對各項制度執行情況進行監督通報及處罰
③	實現各項工作制度流程的持續優化	各級管理者依據評審結果對本部門的制度流程進行持續優化
		人力資源部通過設計與實施合理化建議、提案改善、管理案例評比以推動公司全員實現管理創新

流程設計的三層境界：規范化，標準化，持續優化。舉例：一個公司的銷售渠道有分銷、有KA、有直銷，那么我們需要逐個規范各類渠道的價格管理體系，然后在此基礎上形成我公司自己的價格管理標準，再根據市場競爭進行持續優化。

第三步，重新進行組織績效薪酬的再設計：

序號	工作職責	關鍵工作事項
①	建立透明的、客觀的價值回報體系	人力部依據所有崗位說明書建立公司職位管理體系
		人力資源部組織開展公司各崗位工作價值評估
		人力部協助公司建立正確的職位等級與薪酬結構
②	設計正確的工作價值評判與分配方案	依據公司與部門的戰略規劃，人力部協助部門管理者設計正確的工作結果價值衡量方案
		人力部協助部門管理者設計利益分配方案：浮薪周期與額度分配、職位等級變化、能力發展要求
③	實現正確的利益分配	人力部根據考核結果進行浮薪核算與發放
		人力部根據考核結果進行職位等級變化，周期性的公布人事任免與架構調整通知

組織績效薪酬設計要解決戰略規劃執行中的結果如何。其目的就是通過持續的進行與優化價值評判與價值分配，推動企業持續改善價值創造，繼而實現企業永續經營。

序號	工作職責	關鍵工作事項
①	干部入職后的任命與公示	新入職干部直接與間接上級制訂、明確新人試用期內的工作任務、業績標準
		人力部編制、公布關鍵人才入職的人事任命、工作職責、試用期考核課題
②	干部轉正評審	新人的直接與間接上級提供關鍵人才轉正評審委員會成員名單
		人力部組織開展新入職干部轉正述職、答辯、評審
③	干部在職述職管理	人力部協助公司制訂各級干部在職述職周期、流程
		人力部依述職制度組織開展各級干部的在職述職、答辯、評審
④	干部年度評價	人力部匯總各級干部年度業績考核數據
		人力部組織開展各級干部年度能力評價
		人力部提供關鍵人才的業績與能力評價的九格圖供公司進行人事決策

組織關鍵人才管理的三個目的是：因事用人、以人為本、用人所長。一個的公司發展勢必需要大量、持續引進各級人才，在采用績效考核來關注結果外，我們還需要重點關注人才在入職公司后“做了什么”，即達成業績結果的過程，因為這個過程是可以控制、或成為規范，甚至標準。
最后值得重點關注的是：組織流程再造不是為了純粹的組織流程再設計而設計，我們必須以組織的戰略規劃為導向，通過組織流程再造來實現一流的組織戰略規劃的執行。這是一個“快魚吃慢魚”的時代，快速執行才是王道。