要把組織里的人充分地調動其積極性，這不是一件容易的事情。但是在組織戰略的需求下，有些部門需要增加員工、有些部門則需要裁減員工。聯想集團在2004年的戰略重組下，發展PC而砍掉其它業務，至使有員工在網上發表《聯想不是家》的感慨，引起網民的熱議；2007年，華為的“萬人大辭職”事件，也讓員工感覺到《企業沒有家的感覺》……問題是：當戰略要求砍掉某個部門時，這個部門的人員必須也要裁減嗎？

　　很顯然，聯想公司與華為公司遵循著“因事設崗”的原則，所以在員工的安排上大動手腳，盡管發放補貼等工作做得很到位，無疑也會給公司造成很大的聲譽影響。因事設崗是用人非常理性的原則，但是如果組織中的確有出類拔萃的人員，并且在企業里做出了相當的成績，這些人員是否也在裁減之例呢？

　　如果要把這些人員也裁減掉，無異于“削弱自己以資敵國”，競爭對手做夢都可能笑出聲來。因此，“因人設崗”也是用人的一種理性要求，這里我以世界500強企業中糧集團作為案例：

　　2000年左右，中糧集團請麥肯錫咨詢公司進行戰略咨詢，麥肯錫咨詢建議中糧集團將所有的業務歸并為22個業務單元（寧高寧上來后，又重組為9大業務單元），其中有一個單元就是中糧包裝實業，麥肯錫這樣定位中糧包裝：市場較狹隘，增長率不高，建議觀察兩年，不行就堅決砍掉！這種定位與“留用查看，以觀后效”沒有什么區別。當時的總經理周政先生（現中糧地產董事長）是拼著一股勁，要把企業做好做大，與中糧集團的上層領導多次溝通，闡述企業的發展圖景以謀求集團的支持，并邀請集團的領導們來公司參觀視察，現場了解包裝實業部的工作情況，集團原董事長周明臣和新上任的寧高寧董事長，在經過充分考察之后，認為包裝實業部的管理層是一支能征善戰的隊伍，作風過硬，并沒有采納麥肯錫咨詢公司的意見，反而下大力氣發展包裝業務（投資、兼并、全國設廠），成為中糧集團的九大業務單元之一，在自己所屬的行業里做到了行業的領導地位！并于近年香港聯交所上市。

　　這算不算是因人設崗的最佳案例呢？當企業老總說“你有多大能耐，給你多大舞臺”的時候，這就意味著企業要承認“因人設崗”的事實，如果不是這樣，這些杰出人才很有可能跳槽到對手的公司里去了，終究來說這是公司的損失（以后要找同樣這樣有水平的人，恐怕不太容易）。

　　當然在絕大多數情況下，要遵循“先事后人、因事設崗”的原則，那么什么情況下，才能去做“先人后事、因人設崗”事呢？這里也是有原則可尋的。

　　拿導演拍電影來說事兒：當有一個好的電影故事時，導演會根據故事情節安排來找演員演電影，這是先事后人的成功案例；但如果有一個絕佳的演員，導演會不會給這個演員來編故事呢，答案是肯定的。比如趙本山與其眾徒弟，很好的中國農民基礎，于是連編寫了好多部家村題材、農民企業家題材、民工進城的戲，并獲得了巨大的成功，《劉老根》、《馬大帥》、《鄉村愛情》等都非常出色，這是先人后事的絕佳案例。

　　從這里，我們可能了解到，絕大部份情況下是“先事后人、因事設崗”，例外的情況就是，當這個員工經過考察，的確有戰斗力，而且事實已經證明他的能力與專業程度，或者達到“專家級”的程度，我們可以“先人后事、因人設崗”，給他創造一個平臺與舞臺，讓其挑戰未來的新高度，有何不可！

　　不是說麥肯錫的咨詢缺乏價值，只不過麥的咨詢只是從管理的角度來考慮事情；中糧寧高寧是高人，不糊涂更不教條，從領導的層面來考慮事情。所以會產生不同的方式與結果。中糧集團在寧高寧先生董事長的帶領下，作為世界500強取得了一定的成功。

　　先事后人，這是管理的學問；先人后事，這是領導的藝術！