其實不然，無論是教科書上提到組織崗位職責設計原理，還是企業實際經營管理過程，為了避免多頭領導及部門之間橫向交叉點過多而導致管理上的混亂，基本上仍然以直線領導、匯報管控系統作為組織崗位職責設計的原則，自然組織崗位職責設計必然先考慮崗位使命、職責、權限、工作內容等條件，并推演實際工作中的各種可能進行預先設計，這樣的設計程序至少有兩大硬傷：一、變化總比計劃快，任何計劃與實際很難同步，“世界上唯一不變的就是變”，計劃調整、變化是必然趨勢；二、縱向直線領導在實際的執行過程中反應速度及橫向溝通協調方面的效率必大打折扣。

　　上述兩大因素使得中小企業相對的計劃能力與執行經驗較差，自然崗位職責設計不夠全面與科學合理，執行過程中必然矛盾激化，救火混亂現象增多，長此以往“人治”的病態自然形成。而大中型企業計劃能力強，執行經驗豐富、當然在崗位職責設計方面較為精細及關鍵控制點設計科學合理，效果顯著，但由于管理的層次及幅度的增加，執行成本增加，匯報、監督、決策系統的能力與靈活性將會被削弱，大企業病的形成道理就在于此。福為禍所騎兮，利與弊所伏，關鍵在于適合時宜。

　　事實上不管如何完善的崗位職責設計系統都難以包羅萬象，也不可能縱向管理一桿插到底，橫向管理一掃管到邊，不留余地，始終會存在一些工作盲區，工作鏈的銜接必然有模糊的邊界問題存在。這就需要明確崗位職責之外的監控管理系統來維系，只有較為完整的管控體系才能高效地推動各崗位職責的充分履行。下面以2008年金融危機雷曼兄弟銀行倒閉真實的案例對上述的論點進行詮釋：

　　10分鐘的悲劇

　　2008年9月15日上午10點，擁有158年歷史的美國第四大投資銀行——雷曼兄弟公司向法院申請破產保護，消息轉瞬間傳遍地球的各個角落。

　　令人匪夷所思的是，在如此明朗的情況下，德國國家發展銀行（KFW）于當日10點10分，居然按照外匯掉期協議的交易，通過計算機自動付款系統，向雷曼兄弟公司即將凍結的銀行賬戶轉入3億歐元。毫無疑問，3億歐元將是肉包子打狗有去無回。

　　轉賬風波曝光后，德國社會輿論嘩然。銷量最大的《圖片報》在9月18日頭版的標題中，指責德國國家發展銀行是迄今“德國最愚蠢的銀行”。

　　以下是法律事務所調查員向國會各財政部遞交的一份調查報告中的記載，它可以告訴我們在短暫而又關鍵的10分鐘內，德國國家銀行有關部門的人員都是怎么想，又是怎么做的呢？

　　首席執行官烏爾里奇 施羅德：我知道今天要按照協議約定轉賬，至于是否撤銷這筆巨額交易，應該讓董事會討論決定。

　　董事長保盧斯：我們還沒有得到風險評估報告，無法及時做出正確的決策。

　　董事會秘書史里芬：我打電話給國際業務部催要風險評估報告，可那里總是占線，我想還是隔一會兒再打吧。

　　國際業務部經理克魯克：星期五晚上準備帶上全家人去聽音樂會，我得提前打電話預訂門票。

　　國際業務部副經理伊梅爾曼：忙于其他事情，沒有時間去關心雷曼兄弟公司的消息。

　　負責處理與雷曼兄弟公司業務的高級經理希特霍芬：我讓文員上網瀏覽新聞，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即報告，現在我要去休息室喝咖啡了。

　　文員施特魯克：10點3分，我在網上看到了雷曼兄弟公司向法院申請破產保護的新聞，馬上就跑到希特霍芬的辦公室，可是他不在，我就寫了張便條放在辦公桌上，他回來后會看到的。

　　結算部經理德爾布呂克：今天是交易協議規定的交易日子，我沒有接到停止交易的指令，那就按照原計劃轉賬吧。

　　結算部自動付款系統操作員曼斯坦因：德爾布呂克讓我執行轉賬操作，我什么也沒問就做了。

　　信貸部經理莫德爾：我在走廊里碰到了施特魯克，他告訴我雷曼兄弟公司的破產消息，但是我相信希特霍芬和其他職員的專業素養，一定會犯低級錯誤，因此也沒必要提醒他們。

　　公關部經理貝克：雷曼兄弟公司破產是板上釘釘的事，我想跟烏爾里奇 旋羅德談談這件事，但上午要會見幾個克羅地亞客人，等下午再找他也不遲，反正不差幾個小時。

　　上面提供一個殘酷的現實版案例：10分鐘，3億歐元，十分強烈的對比！所有牽涉人員，所有說辭按崗位職責劃分的話都沒有多少責任，但事實殘酷無情，后果非常嚴重！是一個發人深省的案例。這家銀行，上到董事長，下至基層操作員，沒有一個人是愚蠢的，但就沒有一個人更積極主動點去解決問題，更多的是沒有感情與審判斷力的機器人，不求有功，只求無過。非誠勿擾的歌詞“向前一步就是幸福，退后一步即是痛苦”同樣適用于工作范疇。

　　在企業內部運營控制中，嚴謹的流程設計與審批權限的劃分十分重要，它不僅應考慮正常情況應當采取的流程，而且應當考慮某些特殊情況出現時應當采取的措施，否則反而違背肉控的精髓，進而使內部控制失效。企業內控預警機制是非常必要的，但預警機制并不能全部排除未來風險，這是由于管理的本質基本上都是事后控制的特質決定了其先天不足，需要后期努力持續改善并隨之付出相應的代價與成本。因此，崗位職責明確劃分只能解決正常態勢下60%業務效率，預警機制的防范風險貢獻率在20%左右，除了這兩大因素之外，還應對工作持有敬畏之心，才能對工作更認真、更謹慎、更積極、更負責任，此項內容應有20%的貢獻率。只有在這三方面嚴謹結合，才能保證工作效率的高效與萬無一失。

　　再完美，金光璀璨的珍珠如果沒有珍珠鏈的維系，只是閃閃發光的珍珠粒；再明確的崗位職責劃分，如果沒有企業內控體系的維系，工作鏈條就無法發揮作用，各崗位只是各自為政的獨狼，無法形成協同效應與系統力，就違背了崗位職責設計的初衷。當企業的規模上到一定的程度，在內控方面企業資源整合、資本運用、協同效應、競爭能力的高低往往不在于崗位職責的設計上面，更重要的在于企業的內部協調、系統控制與領導力強化上面。