企業的組織結構主要是為了實現企業經營發展戰略服務的，通過戰略分解，明晰組織功能，完成戰略目標和任務。當前，企業組織的功能多種多樣，有直線職能制、事業部制、集團模式、扁平式等組織形式，但概括地講，不論何種類型、何種結構的組織，組織結構對企業價值創造的所有功能，可以概括為三個方面：效果、效率和效益。

　　第一、效果即“滿足企業戰略需要”。

　　效果，是指企業經營管理過程中所獲得的組織效能。組織結構的效能，指其對企業目標的支撐作用、對企業戰略的推動作用、對企業滿足客戶需要的保證作用。效果一方面是關系到組織的經營、管理和服務活動是否能讓股東滿意、客戶滿意和員工滿意。另一方面是要檢驗和衡量組織成員在經營管理活動中，其組織所體現出來的活力和管理效能，促使企業不斷壯大，做到在一定時候有能力“大魚吃小魚”。

　　第二、效率即“滿足企業經營運轉需要”。

　　效率，是指企業經營管理活動中的實際產出與實際投入的比例。企業組織結構的效率指企業以各種資源和時間的投入換來企業價值的產生。主要表現在兩個方面：

　　一是企業內部業務運轉的工作效率。

　　二是對企業外部技術、客戶需求、市場變化的反應速度。

　　效率是關系著將企業導入正確的發展軌道，正確快速地發展。企業組織結構的高效率動轉能加速企業各項管理流程快速運行，一切管理活動都如同一部高速運動的發動機，各項指標趨于正常穩定。而低效率的組織結構充滿內耗，員工工作行為不對，管理制度不對，管理決策不暢，管理中反應遲緩，企業管理者犯同樣的習慣性錯誤。企業組織都追求高效率，能使企業在日益激烈的市場競爭中做到“快魚吃慢魚”。

　　第三、效益即“滿足股東的價值”。

　　企業組織結構的效益功能，是企業運營和持續性發展的保障，是企業股東信心的源泉。主要表現在三個方面：

　　一是組織產品的市場份額。保證產品滿足客戶和消費者的需要，使企業正常運作和發展。

　　二是組織利潤。通過組織結構在高效果和高效率的運行前提下，為顧客創造價值的同時，為企業帶來豐厚的利潤。

　　三是組織成本。高效的組織，各項管理流程是最優的，管理效率是最優的，管理人才是最優的，因此，各項管理費用和成本也是最經濟的，降低組織成本，使企業保持高贏利和持續競爭力。

　　二 中國企業組織結構之現狀

　　既然企業的組織結構有這三大現實的功能，我們拿來對照一下中國的企業，還存在著哪些方面的不足和差距？筆者在長期的企業咨詢和輔導中發現，很多企業存在著如下四個方面的主要問題：

　　一 組織功能不全，經常的需要組織結構調整來適應面對任務的資源分配要求；每一次組織結構的調整都在未進行詳細分析的情況下做出，舊的模式一經打破，新的還沒有建立起來，舊的問題還未解決，新的問題不斷涌現，內部一片混亂，企業元氣大傷；

　　二 經常出現組織結構的職能重疊、空白，一項職能被分解為若干塊；因為工作的不同步，經常需要部門間的協調，工作量和難度增加；

　　三 組織權責不清。企業內部的有些權力過于集中，有些權力又過于分散。每個部門的功能不明確，管理者的職責不明確，人浮于事，各項資源被分散到不同的部門，每一個部門織在完成一項工作時，因權責不清而感到力不從心，無謂的增加了企業內部矛盾和內耗；

　　四 組織流程不暢。企業內部各項流轉總是卡脖子。在每一個環節，尤其是關鍵環節，各部門考慮的是小利益而不是企業大利益，在每一個環節不是溝通不暢，就是運作不暢，不是制度不彰就是流程、權限不清，造成工作效率較低。

　　五 組織內部本位主義嚴重。體現在：生產部門重產量輕質量，采購部門重價格輕質量，銷售部門重銷售輕渠道和管理，其他各部門都是以自我利益為中心，重本部門短期利益輕企業長期利益。部門內部缺少有效的溝通和橫向協調。

　　「案例說明：LG電子組織架構調整，創造價值」

　　據悉，自1993年LG電子進入中國以來，LG在中國的事業規模全面擴張。如今在中國的13家工廠發展迅速，但隨著市場競爭的日趨激烈和消費需求的日趨復雜，LG原先的組織結構已不合時宜，到了必須作出調整的時候了。業界分析人士認為，LG電子在中國成長必須找到新的坐標，同時，為了使分散在各地的營業組織，運營的更加有效率，LG將中國地區分為華北、華東、華南、華西、東北五大區域進行集中化管理。在各個區域的重點城市即北京、上海、廣州、成都、沈陽等地建立大分公司體制。重新整編的五大分公司作為中國內銷事業的主體，將被建立為同時擁有權限和責任的獨立經營體制，強化市場對應能力，積極推進本地化建設。同時實施大規模重組，撤銷一個業務部門并且用韓國人替換全部五名外籍高管。根據這個“休克療法”重組計劃，LG電子將撤銷其業務解決方案部門，把當前的業務部門數量從五個減少到四個。保留的四個部門是家用電器、空調和能源解決方案、家庭娛樂和移動通訊。為了幫助LG重新獲得重要的手機業務的實力，LG創建了一個軟件技術中心以增強與軟件有關的能力。

　　LG電子發言人Oh Sea-chun說，我們需要調整公司結構以便更迅速地執行和提供業務效率。LG電子的這種組織結構的迅速調整，明確了組織功能，優化了管理結構，提升了運營效率，因此這種組織結構的優化和調整也為企業帶來了更大的利潤，推動企業可持續發展。

　　三 中國企業需不斷優化組織結構，調整功能，創造利潤

　　通過上面LG電子的組織結構優化，可以看到對企業發展的這種后勁。中國的企業很多需要這么做�，F在的市場、環境、人才、資源者發生了變化。組織結構的創新是適應變化的根本。組織結構設計是公司管理的一項重要工作，組織設計超越或嚴重落后現實都是組織設計的失敗。什么樣的組織設計是最合理的？國內企業組織結構設計要遵循五個基本原則：

　　1、組織結構設計謹慎原則。這是牽一發而動其身的大事，任何操之過急的做法都將交昂貴的學費，很多企業的組織結構經常因人員、業務的轉變不斷變化，業務重心穩，核心人才不穩，頻繁的變化或引起組織不斷陣痛；

　　2、組織結構設計分析原則。要建立在對企業內外部資源、環境的綜合評估和對未來的科學預測的基礎上，不明白所從事行業的發展趨勢，不了解自己的優勢和所持有的資源，不清楚未來企業面臨的任務和企業的發展目標，不了解競爭對手的策略，設計的組織結構都是臨時性的；

　　3、組織結構設計專業原則。組織設計必需有相當的專業知識，清楚不同的組織類型的優劣，一般會給企業帶來的影響，并制定相應的應對策略，將所選擇組織類型的劣勢控制在有效的范圍內；

　　4、組織結構設計流程原則。組織結構設計必須根據公司的價值實現流程按工作性質來劃分職能類別，再詳細設計組織結構，做到人流、物流、資金流、信息流、管理流五流合一；

　　5、組織結構設計集中原則。組織設計要堅持資源集中使用，切記不要將同一種資源劃分的七零八落，都成不了氣候，必需突出重點，保證重點，維持企業的核心技能和關鍵技術的發展，從而保證企業的核心競爭力，同時關鍵權力要集中決策，確保決策的權威性和統一性。

　　基于以上的五個原則，企業組織優化時，就必須做到。在對企業核心管理和業務流程的優化設計時，要將組織與流程有效的結合起來；通過對薪酬管理和績效管理體系的細分設計，進行有效約束和激勵員工。同時，企業組織結構優化要形成系統，不能依賴于“能人管理”。 要做好組織結構優化設計的五個明確：

　　一 明確組織核心業務，確定組織的核心戰略，以明確組織的核心功能；

　　二 明確組織的職責。明確企業內部各部門的管理功能、職責、任務和標準；

　　三 明確組織權限。企業內部有分工，分工就有工作權限，因此要明晰規范；

　　四 明確業務流程。企業核心業務明確后，實現業務的加工流程、管理流程、服務流程、資金流程、信息流程等就要明確規定下來，不斷培訓，共同遵守。

　　五 明確組織標準。職責相對應的標準。要履行職責，行使權力，享受利益，就必須保證組織標準。要用關鍵指標來衡量組織的價值創造。

　　只要做好，做到了以上五個明確，就是一個富戰斗力、凝聚力、創造力的組織，以上文字與全國各管理精共同學習，探討，拋磚引玉！