做過管理的人都知道，幾乎所有的組織設計理論也都告訴我們，在管理變革過程中，組織設計的首要原則是要“因事設崗、因崗配人”，是要“把合適的人放到合適的崗位上”，而決不能“因人設崗”。但是，幾乎所有的管理者幾乎都遭遇過一種管理尷尬：“因崗配人”根本無法在中國企業中實施下去！一是企業內部幾乎沒人能達崗位要求的標準，外部招聘則也更不可能；二是有些人明明不合標準，但你卻不得不用，不得不把他放在一個他自己都認為下輩子也不可能勝任的崗位上。

　　由于特定的歷史原因和文化背景，中國相當多的企業都打上了“家族化”、“政治化”和“人情化”的烙印，家族人員的親情紐帶關系，政治化的壟斷和人情化的忠誠都在企業的成長過程中發揮了不可低估的作用。這些曾經的“功臣們”在企業的地位絕對不可低估，所以，在組織設計的過程中也是絕對不可能對這種實際情況視而不見，也不可能照搬組織設計的西方理論。忽視這種實際情況往往會引發企業內部本來就潛在的管理矛盾，也必定會阻礙整個組織的管理變革。

　　比方說，老板的兄弟在公司做了幾年老總，誰都知道他這輩子、下輩子都不可能提升，也絕對不可能治理好這家企業，但你敢在組織設計時把他給“革掉”嗎？這些都不可能，除非老板親自發話。再有，政治化程度很高的壟斷企業，你又能拒絕上級派來的一個明顯外行的高層嗎？還有，幾乎所有的老板娘都做不了財務總監，甚至做會計主管都難，但是，絕大多數老板娘在企業的職務又都叫做“財務總監”，雖然她可能連總監是什么、監什么、怎樣監都一無所知，但是，卻絲毫不會影響不到她的位置，你又敢說她不合格而必須替換嗎？

　　我們又都知道，在組織變革過程中，要是每一個崗位都找不到合格的人來擔任，或者說主要崗位人員都難以勝任的話，那么按照標準設計的組織職能根本就無從發揮，組織流程關系也就沒有可能順暢，組織設計也將失去任何意義。

　　所以，管理變革、組織設計時我們就必須面對一種“人力資源不匹配”的現實。只有在現有的組織資源條件下，既按照標準設計崗位標準，又參考特殊情況設計組織流程，既要“因事設崗”、又要“因人設崗”，既要“因崗選人”、又要“兼顧平衡”，否則，你就又可能先被“悲劇”掉而空留下滿腔遺憾。

　　具體的辦法是：我們可以在一個明顯不稱職的領導下邊配一個較為專業的助理或副職，讓助理進行具體的管理事務，讓領導專門從事發號施令。我們還可以先將明顯不合格但又是在很“特殊”的人放在一個位置，然后制定規范、實施考核，加強培訓，給出時間讓“特殊”的領導們慢慢提升，實在無法提升的再想法讓他“自我淘汰”；我們還可以建立內部人力資源機制，培養年輕的知識型的人員作為“第三梯隊”，慢慢進行“職位替補”，然后不聲不響地解除來自“特殊”人員、特殊文化導致的管理尷尬，兵不血刃地操縱一場管理變革。