摘要：在發展戰略的指引下，穩步轉型是穩健發展企業最常規的轉型模式。企業戰略實現的落腳點必然表現為一定組織結構之下的人才結構。前瞻性的人才選育用留機制自然要建立在前瞻性的組織結構設計之上。在沒有企管部等部門設置的企業中，人力資源自然承擔了組織結構前瞻性設計的任務。本文以合易項目組協助山東某公司超前規劃組織結構以支撐企業發展戰略轉型為案例，希望對您有所啟發和幫助。

　　該企業隸屬山東某大型上市公司，該公司依托集團大樓、服務區、其他資產涉足餐飲、物業、養殖等地產增值服務領域，并且依托集團強大的資源優勢、依托地產這一核心行業拓展房地產開發、工程管理、招投標代理等上游環節。企業在做好集團內部服務的同時，開始嘗試在地產經營的各個環節進行業務拓展。為了支撐企業戰略發展和轉型，企業聘請合易公司作為戰略合作伙伴，前瞻性設計組織結構，并設計與之匹配的考核激勵模式。

　　戰略分析：組織結構設計導航器

　　為了對組織結構進行前瞻性設計，我們首先與公司高層管理共同研討厘清了企業發展戰略脈絡：

　　以未來三年為分界點，前三年為探索整合期，該階段的主要任務有三：做精做細已涉足的地產增值業務——餐飲、商超、物管，從人員、制度、文化等方面做好輸出、復制、連鎖經營的準備；強化核心職能管理部門建設，為未來事業部制或母子公司制運作模式做準備；依托集團的資源優勢，積極拓展新業務。

　　三年后，企業完成產業選擇、商業模式設計，進入持續經營和精細化管理階段，目的是打造企業核心競爭優勢和行業競爭地位，形成以地產行業為核心，地產物業管理模式輸出、地產后續增值服務開發為贏利點，逐步實現由低端服務向高端服務轉型的業務定位。

　　持續經營期組織結構設計

　　圍繞三年后的發展戰略定位，我們認為企業未來的組織結構設計的重點是清晰界定總部和下屬經營單位之間的關系，在此基礎上形成組織結構框架：

　　1、管控模式選擇

　　根據三種管控模式，我們認為對于房地產、工程管理、招投標等地產上游環節業務采取投資管控型管理模式，盈利模式主要是追求財務收益，并且通過對上游環節的控制權切入下游增值環節。對該部分業務可以采取股權多元化運作模式。重點強化“投資決策控制、財務指標控制”，主要管控點為：審批下屬單位的發展戰略并整合分配資源；制訂和協調重要人事政策以及高層管理人員的任免；管理下屬單位的戰略方針和戰略實施計劃；管理控制企業中長期財務指標的實現；指導下屬單位的經營運作。

　　對于地產增值業務實行運作管理型管控模式。強化人力資源管控、財務管控、采購管控等職能，對人、財、物、戰略進行管控。

　　2、總部職能定位

　　根據以上管控模式分析，對于總部的職能定位為四個中心：

　　2 戰略管理中心：主要功能是制定政策和戰略，規劃公司發展體系，牽引事業發展。實現途徑是建立專門的戰略研究部門來支持戰略決策；強化對各事業部和分子公司的戰略性投資、資本運作項目、運作模式的統籌安排和管理。

　　2 運營監管中心：主要功能為對資產的存量、增量、配置、收益進行管理，為推進產業發展，對所屬事業部和分子公司的整體運行情況、結構性的信息以及重大事項進行監督、指導、控制。實現途徑是明確界定總部對各事業部和分子公司控制與管理范圍、管控方式，成立專門機構管理各事業部和分子公司的經營計劃、經營成果、預算及決算、資產狀況等經營上的重大事項；對不同類型的事業部和分子公司進行分層分類監管；強化全面預算管理，以期實現監控和放權的最有效平衡。

　　2 動力牽引中心：主要功能是成為各事業部和分子公司發展的動力助推器，通過觀念引導、人事激活、利益激活、權力激活推動所屬事業部和分子公司的不斷壯大。主要途徑是制定各事業部和分子公司高層的激勵考核方案，在保證有效監控的情況下，逐步放權，激發各事業部的活力，強化企業文化和品牌推動能力，全面提升企業品牌效應和員工綜合素質。

　　2 支持服務中心：主要功能是通過組織資源共享、服務、協調等方面來支持各事業部和分子公司。主要途徑是建立資源共享平臺——信息共享平臺、人力資源共享平臺（比如集中招聘、統一培訓、共享專家系統），提供統一支持平臺——業務開發、業務模式設計、系統化解決方案支持、對外融資、品牌宣傳、綜合服務等。

　　3、組織結構框架

　　根據管控模式、總部職能定位，結合企業發展規模、人員素質等特點，總部設立五個部門，分別為人力資源部、企業管理部、財務部、投資發展部、采購物流部，實現對各事業部和分子公司的控制和管理。

　　下屬業務單位根據管控模式不同，分別采取事業部制、獨立分子公司、管理控股權和參股權等方式。比如對于餐飲商業服務擬采用運作管控型的管控模式，對其組織架構采取事業部方式運作，具體組織架構如下：

　　探索整合期組織結構設計

　　結合企業發展戰略，為了從功能、經驗、人力資源等方面為未來三年進行前瞻性準備，在探索整合期主要從以下幾個方面進行準備：

　　1、 形成未來三年的總部雛形：該公司目前只有綜合辦公室和財務部兩個職能部門，從職能履行的廣度、深度、人力資源配置等方面都離未來三年的距離很遠，未來三年企業組織機構取得效果的一個很重要的方面就是必須建立一個強有力的總部，為此首先從架構上設立人力資源部、企業管理部、財務部三個職能部門，并且從職能定位、人力資源配置等方面進行儲備和前瞻性考慮；

　　2、 強化現有開發部（單純業務拓展部門）職能：不僅能夠滿足探索整合期的新業務拓展，而且從職能上向未來“投資發展部”拓展。該部門業務拓展的機制類似孵化器的功能，即只做業務拓展期工作，一旦切入某業務領域就成立新的業務部門去精耕細作，為未來培育業務方向；

　　3、 對未來定位中的地產增值業務進行精細化管理：對于已涉足的地產增值業務——餐飲、商超、物管，從人員、制度、文化等方面做好輸出、復制、連鎖經營的準備。對于這些業務方向，本次組織結構調整的主導原則是：標準化、精細化管理，這不僅體現在崗位設置、人員儲備，也體現在職能、職責、流程、標準等方面。

　　為企業戰略構想保駕護航而進行的前瞻性組織架構設計對企業而言非常重要，可以為企業戰略發展脈絡轉型提供超強準備，避免轉型時人員、功能的“巨大落差”，實現企業平穩過渡。