最近，有家工程技術公司老總找到我，希望能幫助他們提高績效。但經調查發現，該公司患了企業的常見病，結構臃腫，人浮于事。具體表現在組織關系與職位關系并列，平行部門太多，什么人都可以找老總回報。最要命的是，老總也喜歡親力親為并樂此不疲，結果導致精力分散，管理低效。

　　調查還發現，該企業的增值流程及核心部門的重要性被忽視，信息傳遞渠道不明確，支持決策的信息紛繁復雜，制度繁多，協調成本很高。診斷表明，該公司迫切需要進行組織變革，完善組織結構。我們知道，組織結構是企業戰略實現的最重要保證，是承前啟后的關鍵因素。當發展戰略確定后，企業最期待的莫過于組織架構能適應戰略發展的要求，并幫助企業實現戰略，獲得競爭優勢，提高績效。

　　一般說來，公司的組織結構包括三個方面的內容，即決策結構、執行結構和監督結構。其設計原則為：1、實行決策權、執行權和監督權三權分離；2、員工利益與公司績效緊密相聯；3、能位相配，要求有別。組織變革的目的是迅速實現扁平化，以提高運營效率和實現組織能力的提升，因此，在具體進行組織結構調整時， 應優先考慮的四個關鍵要素是：1、業務發展；2、客戶導向；3、資源利用率；4、管理運營效率。

　　基于此，我建議該公司在進行組織變革，調整和優化組織結構的同時，應從如下四個方面的工作著手：1、理順四大關系；2、重視核心要素；3、優化組織結構；4、規范職責要求。

　　第一，理順四大關系：資產關系、領導關系、集權與分權關系、財務分級管理與會計分級的控制關系。即：在資產關系上，對下屬部門的財務衡量標準以其目標資金利潤率為考核的主要指標；在領導關系上，實行總經理負責制，各部門經理分管各自職責范圍的事務，并向總經理負責，通過總經理進行橫向協調；在集權與分權關系上，采取投資集權、人事集權和財務集權與各部門分權相結合；在財務分級管理與會計分級的控制關系上，分清成本中心和利潤中心，并規定好各責任中心的考核與激勵辦法。

　　第二，要重視核心要素：工程技術的增值流程是什么？輔助流程是什么？無效流程又是什么？并回答企業的核心競爭力在哪里？如何才能夠提高核心競爭力并提升績效？等等。

　　第三，采用項目管理方式的網絡型組織結構。即成立開發項目設計部、銷售代理、廣告促銷部和招標承包開發等，以項目經理為中心的組織形式。這樣做的好處是快速、靈活；可有效利用社會性的、專業化的公司為其經營活動服務。但要注意，其協調成本可能較高，需要嚴密的監控體系。

　　第四，成立四大中心具體監督協調，即戰略管理中心、投資管理中心、人事行政中心和資產管理中心，統一對公司的業務、人事和財務進行監控。具體來說：

　　1、戰略管理中心與投資管理中心聯合對業務進行監控。

　�。�1）戰略管理中心的職責：行業資訊，市場研究，加強組織的敏感性、業務/項目的拓展及審批、業務/項目的前期啟動及資源支持、業務/項目運行的指導監督、執行控制、業務/項目的發展方向、專業性技術支持，權威性的技術指導；

　�。�2）投資管理中心的職責：業務/項目的投資管理、資本支持、業務/項目的投資回報分析。

　　2、資產管理中心和投資管理中心聯合對財務進行監督。

　�。�1）資產管理中心的職責：資產管理、財務/帳務管理、財務人員管理、財務規范性監控；

　�。�2）投資管理中心的職責：投資回報管理、審計監察、資本運作、無形資產管理等。

　　3、人事行政中心的任務為：統一人力資源規劃、人事政策制度、招募甄選的標準、薪酬管理制度、綜合人事調配、標準考核評價，以及重要崗位集中人事任免，授權其他崗位的人事任免、基于企業戰略規劃組織人力資源開發培訓等。

　　除此，在進行組織變革時，還要做好基礎工作，比如基于職能有效性的工作描述、基于崗位價值對比的薪酬分配方案、基于團隊整體的業績衡量手段、結合戰略規劃的人力資源開發等。