一個軍官對戰斗影響的結果，是通過軍事布置，通過士氣調整，通過行動指揮來實現的。同樣的道理，公司的管理，無非也就是經理與員工之間如何通過工作布置，士氣調整以及行動指揮來實現結果的一個過程。

　　現在我們關心的問題是，公司的管理如何才能使這一過程實現高效？經理層的行為能夠影響員工的行為，從而實現增值？

　　建立一個管理型組織的意義就在于此，讓經理層對員工行為的影響是正值，而不是負值。從這個意義上講，很多企業都不是管理型組織，而是權力型組織，經理在“指揮員工”而不是在幫助員工創造價值。

　　弄不清價值觀管理與事實管理，會導致員工動機混亂癥。

　　從員工的角度看，任何時刻都存在著大量的“選擇”：選擇的意思是，有很多路徑可供員工去行動，每一種路徑的結果是不一樣的。選擇的第二層意思是，選擇了一個路徑，就意味著對另一個路徑的放棄。

　　選擇之所以有意義，是因為有目標或目的，沒有目標的管理毫無意義。所以，員工的任何一個選擇，實際上是管理層在“目標”方面幫助員工決策的結果。舉個例子，我們走路要邁腳，邁腳是因為要寄信，寄信是因為要傳遞信息。從過程上看，每一步行動都是為了一個小目標，而每一個小目標又通向大目標，直至終點。

　　從這個過程看，員工任何一個節點，都面臨兩個問題，一個是如何選擇？一個是如何行動？每一個小目標都是通向最終目標的，所以管理就分為兩類：對最終目標的認同或不認同，是價值觀管理，而對最終目標如何實現，是事實管理或者叫行動管理。

　　令人遺憾的現實是，我們存在著兩種誤區：

　　第一，之所以很多企業不是管理型組織，是因為他們沒有對管理做這樣的分類，從而只做了事實管理，而不做價值觀管理。

　　第二，即使他們做價值觀管理，也只是把員工對小目標的認同與不認同當成價值觀，而不是把員工對最終目標的認同或不認同當成價值觀。比如，一個員工在小目標的時候，動機是經濟利益，但其實對大多數人而言，經濟利益并不是最終目的，而是實現諸如安全、成就或者名聲的手段。

　　凡是覺得員工不好管，凡是覺得人心混亂的地方，大多都是因為管理者弄不清價值觀管理，導致員工動機混亂癥。

　　行動決策，如何把上級的決策執行下去？

　　管理是團隊行為，很多人認為，所謂團隊行為，就是組織可以剝奪個人的部分選擇權，這句話只對了一部分。組織可以剝奪的是個人的部分行動權，但組織不能夠剝奪任何員工的價值觀決定權。這也是為什么會出現管理混亂的原因，因為即使你的行動權是正確的，但價值觀決策不一致，員工就會行使價值觀決定權來“對抗”。

　　所以，管理的有效性就會出現一種奇特的現象。比如十個人造一艘船，如果大家的價值決策不一致，各執己見，那么，最后可能什么也造不出來。但如果大家都認同，價值決策一致，那么成功的可能性反而更大。

　　這就是做公司的關鍵點。公司上層的決策，如何能被下級所認同？要研究這一行為，需要從四個方面考慮：

　　第一，權力。雖然權力的重要作用，是在保證決策作出之后，強制性地獲得認同，但我覺得權威的作用還是被大大夸大了，正式的權力結構，很大程度上是為“沖突爭議準備”的，而不是為“管理”準備的。但管理中，很多經理人卻過分使用權力來“管理”。

　　第二，組織忠誠。“我們”與“你們”的區別，就是組織忠誠度的體現，如果有人說財務人員很辛苦，他就是在把人分為“財務部（我們）”“非財務部（他們）”兩類，而他說財務人員很辛苦的這種行為，表明了他是忠誠于“財務組織”。

　　這樣造成的結果是，組織的整體被肢解了，總有人認為我的部門比別的部門重要，于是部門之間的“忠誠”造成了部門之間的沖突。特別是這樣的人在公司高層的時候，他的“忠誠”偏見會導致組織的偏見。

　　第三，信息與反饋。很多決策之所以流產，并不是因為決策本身，而是因為信息的流動受限，但只要存在人與人之間的差別，傳遞信息的錯誤，就會永遠發生，所以，執行者通過直接對目標負責，然后主動尋求信息，讓信息在目標導向的環境中流動，就可以大大降低信息的失真。

　　第四，培訓。培訓的目的，是讓組織成員依靠自己的判斷來決策，是讓組織成員通過理解來認同最終目標。只要相同的要素在決策中重復出現，培訓就適用于員工的決策過程，也就是價值觀的選擇與行動能力。

　　培訓有如下功能：

　　1.可以向受訓者提供決策所需要的事實要素。

　　2.可以向受訓者提供思維的參考框架。

　　3.可以向受訓者傳授“公認的”解決問題的方法。

　　4.可以向受訓者傳輸制定決策所依據的價值觀。

　　組織與個性：決策前提比決策重要。

　　企業實際上由三種人組成：企業家、員工與顧客。企業家的獨特特征是，他們的決策最終控制著員工的行動；員工的獨特特征是，他們向組織貢獻時間與精力，換取報酬；顧客的特征是，用金錢換取組織的產品。

　　每個人參與組織的時候，都有其獨特的個人動機。比如一個制鞋廠的目標就是制出優質的鞋子，這個目標是誰的？企業家的還是員工的，還是客戶的？結論是，其實是誰的并不重要，重要的是，這個目標是不是組織的！

　　組織是管理中最容易被誤解的最重要的概念之一。組織是什么？在我看來，組織是一群人彼此溝通和彼此聯系的系統，這一系統向個人提供大量決策信息，包括決策前的前提，目標和態度，組織還預測其它成員的舉動，并向成員提供一系列穩定與易于理解的預期值。社會學家把這一模式稱為“角色體系”。

　　舉個例子，如何訂立下一個合同？是自己訂，還是交給下屬去訂？訂之前要做什么準備？有什么原則？下一個做好之后，后面的又如何處理？這一系列決策問題會形成一個累積效應，對組織的行為模式形成影響。

　　外星人一定很好奇，我們為什么把社會描述成市場經濟，而不是組織經濟。畢竟每一個人的行為，不僅包含著短期的經濟目標，更包含著為組織目標作貢獻的社會性目標。組織成功的一個必要條件就是，每一個人在決策的時候，不僅考慮著自己的組織目標，同時也考慮著公司的長期目標。

　　但是社會學的研究表明，這是不可要求的，而只能被交換，那就是組織通過一個交易模式考慮個人的成長與利益。作為一種交換，員工會自動地考慮組織的目標與利益，以此來實現自己在組織中的地位與名望。

　　角色的概念，提供了人類行為的標準社會學解釋：船長之所以要與沉船同歸于盡，是因為他認可自己的船長身份，而船長身份在組織上，有著明確的社會文化對船長的預期。身份認同越明確，社會對“好船長”的評價體系越明確，人們就越有強大的動機與身份“同歸于盡”。

　　如果我們把社會影響看成是各種決策前提的影響，那么，角色論的難題就迎刃而解了。角色或身份是對個人制定決策時依據的某些前提的具體說明，而不是全部說明。

　　除非把前提當成基本單元，否則，角色理論就會犯一個與經濟理論正好相反的錯誤：不給理性留任何余地。正確的做法應當是，如果我們根據前提來定義角色，那么，當事人就能夠在行動時留有思考的余地，并納入他的知識、需求和情緒等元素，全力發揮自己的才華。

　　這就是決策分析的重要性，決策應當是管理的入口：決策前提比決策更重要。這樣看來，組織是什么，不過就是如何平衡“報酬”與員工貢獻之間的一個動態結構。報酬是不是對員工有效，這是有前提的。而員工提供的貢獻是不是對客戶有效，這也是有前提的。這些前提構成了管理工作中最重要的核心。